Equipes de alto desempenho precisam de segurança psicológica

“Não há equipe sem confiança”, diz Paul Santagata, chefe de indústria do Google. Ele conhece os resultados do enorme estudo de dois anos da gigante da tecnologia sobre desempenho de equipes, que revelou que as equipes com melhor desempenho têm uma coisa em comum: segurança psicológica, a crença de que você não será punido quando cometer um erro. Os estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, expressar sua opinião, criatividade e “arriscar o seu pescoço”, sem medo de ser cortado – e são exatamente esses os tipos de comportamento que levam a inovações no mercado.

As antigas adaptações evolutivas explicam por que a segurança psicológica é frágil e vital para o sucesso em ambientes incertos e interdependentes. O cérebro processa uma provocação de um chefe, colega de trabalho competitivo ou subordinado demitido como uma ameaça de vida ou morte. A amígdala, a campainha de alarme no cérebro, acende a resposta de luta ou fuga, sequestrando os centros cerebrais mais altos. Essa estrutura do cérebro “aja primeiro, pense depois” interrompe a perspectiva e o raciocínio analítico. Muito literalmente, quando mais precisamos, perdemos a cabeça. Embora essa reação de luta ou fuga possa nos salvar em situações de vida ou morte, ela prejudica o pensamento estratégico necessário no local de trabalho nos dias de hoje.

O sucesso do século XXI depende de outro sistema – o modo de expansão e construção da emoção positiva, que nos permite resolver problemas complexos e promover relacionamentos cooperativos. Barbara Fredrickson, da Universidade da Carolina do Norte, descobriu que emoções positivas como confiança, curiosidade, segurança e inspiração ampliam a mente e nos ajudam a criar recursos psicológicos, sociais e físicos. Tornamo-nos mais abertos, resilientes, motivados e persistentes quando nos sentimos seguros. O humor aumenta, assim como a busca de soluções e o pensamento divergente – um processo cognitivo subjacente à criatividade.

Quando o local de trabalho parece desafiador, mas não ameaçador, as equipes podem sustentar o modo de “ampliação e construção” do trabalho. Os níveis de ocitocina em nossos cérebros aumentam, provocando confiança e gerando um comportamento de tomada de confiança. Esse é um fator enorme no sucesso da equipe, como atesta Santagata: “Num ambiente de ritmo acelerado e altamente exigente do Google, nosso sucesso depende da capacidade de assumir riscos e de ficar vulnerável na frente dos colegas”.

Então, como você pode aumentar a segurança psicológica em sua própria equipe? Tente replicar as etapas que Santagata tomou com as equipes dele: 
1. Aborde o conflito como colaborador, não como adversário
Nós, humanos, detestamos perder, mais do que adoramos ganhar. Uma perda percebida desencadeia tentativas de restabelecer a justiça por meio de competição, crítica ou desmembramento, que é uma forma de desamparo aprendido no local de trabalho. Santagata sabe que o verdadeiro sucesso é um resultado em que todos saem ganhando; assim, quando surgem conflitos, ele evita desencadear uma reação de luta ou fuga, perguntando: “Como podemos alcançar um resultado mutuamente desejável?” 
2. Fale de humano para humano
Por trás de cada confronto de “quem fez o quê” estão as necessidades universais, como respeito, competência, status social e autonomia. O reconhecimento dessas necessidades mais profundas naturalmente gera confiança e promove comportamentos e linguagem positivos. Santagata lembrou a sua equipe que, mesmo nas negociações mais incertas, a outra parte é igual a elas e pretende sair feliz. Ele os conduziu por uma reflexão chamada “Just Like Me”, que pede que você considere:
• Essa pessoa tem crenças, perspectivas e opiniões, assim como eu.
• Essa pessoa tem esperanças, ansiedades e vulnerabilidades, assim como eu.
• Essa pessoa tem amigos, familiares e talvez filhos que os amem, assim como eu.
• Essa pessoa quer se sentir respeitada, apreciada e competente, assim como eu.
• Essa pessoa deseja paz, alegria e felicidade, assim como eu.

3. Antecipe reações e planeje medidas contrárias
“Pensar com antecedência em como seu público reagirá às suas mensagens ajuda a garantir que seu conteúdo seja ouvido, em comparação com o público ouvindo um ataque à identidade ou ego deles”, explica Santagata.
Enfrente conversas difíceis de frente, preparando-se para prováveis reações. Por exemplo, pode ser necessário reunir evidências concretas para combater às reações defensivas ao discutir questões importantes. Santagata se pergunta: “Se eu posicionar meu argumento dessa maneira, quais são as possíveis objeções e como responderia a esses contra-argumentos?” Ele diz: “Observar a discussão a partir dessa perspectiva expõe as fraquezas em meu posicionamento e me incentiva a repensar meus argumentos”.
Especificamente, ele pergunta:
• Quais são os meus principais pontos?
• Quais são as três maneiras pelas quais meus ouvintes provavelmente responderão?
• Como vou responder a cada um desses cenários?

4. Substitua a culpa pela curiosidade
Se os membros da equipe sentem que você está tentando culpá-los por alguma coisa, você se torna o tigre com dentes de sabre. A pesquisa de John Gottman na Universidade de Washington mostra que a culpa e as críticas escalam os conflitos, levando às reações defensivas e – eventualmente – ao desmembramento. A alternativa à culpa é a curiosidade. Se você acredita que já sabe o que a outra pessoa está pensando, não está pronto para conversar. Em vez disso, adote uma mentalidade de aprendizado, sabendo que você não tem todos os fatos. Veja como:
• Declare o comportamento ou resultado problemático como uma observação e use uma linguagem neutra. Por exemplo, “Nos últimos dois meses, houve uma queda notável em sua participação durante as reuniões e o progresso do seu projeto parece estar diminuindo”.
• Envolva-os em uma exploração. Por exemplo: “Imagino que haja vários fatores em jogo. Talvez possamos descobrir juntos quais são esses fatores?
• Peça soluções. As pessoas responsáveis por criar um problema geralmente possuem as chaves para resolvê-lo. É por isso que um resultado positivo geralmente depende de sua contribuição e aceitação. Pergunte diretamente: “O que você acha que precisa acontecer aqui?” Ou: “Qual seria o seu cenário ideal?” Outra pergunta que leva a soluções é: “Como eu poderia ajudá-lo?”

5. Peça feedback sobre o que a outra pessoa compreendeu
Buscar feedback sobre como você transmitiu sua mensagem desarma seu oponente, ilumina pontos cegos nas habilidades de comunicação e molda a possibilidade de falha, o que aumenta a confiança nos líderes. Santagata encerra conversas difíceis com estas questões:
• O que funcionou e o que não funcionou na minha mensagem?
• Como foi ouvir essa mensagem?
• Como eu poderia ter apresentado de forma mais eficaz?
• Por exemplo, Santagata perguntou sobre sua mensagem depois de dar um duro feedback ao gerente sênior. Seu gerente respondeu: “Isso poderia ter sido um soco no estômago, mas você apresentou evidências razoáveis e isso me fez querer ouvir mais. Você também estava ansioso para discutir os desafios que tive, que levaram a soluções. ”

6. Medir a segurança psicológica
Santagata pergunta periodicamente à sua equipe como eles se sentem seguros e o que poderia melhorar seu sentimento de segurança. Além disso, sua equipe realiza rotineiramente pesquisas sobre segurança psicológica e sobre outras dinâmicas da equipe. Algumas equipes do Google incluem perguntas como: “Quão confiante você está de que não receberá retaliação ou crítica se admitir um erro ou se cometer um erro?”

Se você criar esse senso de segurança psicológica em sua própria equipe a partir de agora, poderá esperar níveis mais altos de engajamento, maior motivação para lidar com problemas difíceis, mais oportunidades de aprendizado, desenvolvimento e melhor desempenho. 

Tradução: IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica

Artigo original de: Laura Delizonna, PhD, é coach executiva, instrutora na Universidade de Stanford, palestrante internacional e fundadora do ChoosingHappiness.com

Traduzido do site: www.hbr.org