A Segurança Psicológica não é um Fator de Higiene

É a chave do sucesso em tempos de transformação.

Texto original postado em 07/09/21 escrito pela Dra. Amy Edmondson e revisado por Tyler Woods

PONTOS-CHAVE

• A segurança psicológica não deve ser considerada um fator base de saúde e segurança.
• É mais desafiador construir uma cultura empresarial psicologicamente segura do que a maioria das pessoas imagina.
• É uma alavanca poderosa para aumentar o desempenho e alcançar a excelência.

Artigo em coautoria com Per Hugander. Per é um consultor estratégico que ajuda executivos a atingir seus objetivos, alavancando a ciência e a pesquisa na prática.

“As empresas devem exigir fatores de higiene, como ética e segurança psicológica.”

O comentário – feito por um participante de um programa executivo alguns minutos após a primeira discussão de um novo estudo de caso da Harvard Business School, Leading Culture Change no SEB – nos pegou de surpresa. Havíamos trabalhado juntos no caso, que acompanhou uma tentativa bem-sucedida de influenciar a cultura no Nordic Bank de quinze mil funcionários, com o objetivo direto de construir segurança psicológica e assumir perspectivas para permitir conversas francas e rigorosas sobre prioridades estratégicas. Cada um de nós teve o mesmo pensamento naquele momento: a segurança psicológica não é um fator de higiene – definido como algo que deve estar presente para que um ambiente de trabalho seja qualificado como adequado, como salários, benefícios, segurança física do funcionário, isenção de assédio e assim por diante. Elucidado por Frederick Herzberg, com base na hierarquia de necessidades de Abraham Maslow, os fatores de higiene não criam vantagem competitiva para uma empresa. Eles meramente satisfazem as expectativas básicas que liberam as pessoas para se concentrarem em fazer um bom trabalho. A criação de segurança psicológica, ao contrário, constitui um alto padrão, uma ambição que permite a uma organização ser verdadeiramente excelente e capaz de se transformar.

Além do básico

Esta é uma distinção importante, porque a segurança psicológica tem o potencial de oferecer uma vantagem competitiva para a maioria das organizações, ainda não sendo um fator presente nos negócios.  Em um artigo recente, “4 Steps to Boost Psychological Safety at Your Workplace”, descrevemos uma abordagem para desenvolver as habilidades para criar essa vantagem. Aqui, desenvolvemos esse trabalho para explorar como os executivos podem chegar ao início de uma jornada transformacional. Para ajudar, apresentamos uma escala hipotética para conceituar diferentes níveis de segurança psicológica em uma organização.

A escala varia de 1 a 10, onde um “2” ou menos representa um ambiente tóxico com problemas maiores do que a mera perda da voz do funcionário, possivelmente incluindo traição, autoproteção excessiva que impede o trabalho focado e excelente, e uma abordagem de desconfiança com colegas e gerentes. Se isso não descreve seu local de trabalho, são boas notícias, mas não é o fim da história.

Uma empresa que fica entre 3 e 6 em nossa escala apresenta um ambiente de trabalho que parece razoavelmente saudável, mas na verdade é menos engajado, aberto e voltado para o aprendizado do que parece à primeira vista. Aqui, sem o conhecimento de muitos gerentes, inúmeras boas ideias são retidas, a informação ou ajuda necessária para se fazer um bom trabalho não são buscadas e, o trabalho em equipe e a colaboração são prejudicados, tudo sem ser visivelmente problemático ou tóxico. Esta é a zona intermediária tranquila, onde a ilusão de um ambiente de trabalho saudável persiste.

O risco dessa zona intermediária é que os gerentes acreditam que sua cultura conduz à inovação ou agilidade, quando na realidade é mais cautelosa e auto protetora do que eles pensam. Alguns estudos de caso proeminentes servem para ilustrar esse risco, principalmente nos últimos anos: Wells Fargo, VW e Boeing. Nessas empresas, as metas de negócios ambiciosas não eram respaldadas pelo ambiente de trabalho aberto e franco que seria necessário para alcançá-las. O que aconteceu, em vez disso, foi que os executivos sêniores viviam sob a ilusão de que tudo estava bem, quando na verdade as más notícias simplesmente, não eram divulgadas. A cultura invisivelmente quase garantiu o fracasso estratégico em cada caso.

Finalmente, o topo da escala, digamos 7 e acima, representa uma conquista cultural significativa. É aqui que as pessoas se envolvem – e assumem – o difícil risco interpessoal de oferecer críticas, pedir ajuda, compartilhar ideias inovadoras, dialogar e outros comportamentos que promovem uma boa tomada de decisão, aprendizado, inovação e, em última análise, excelência para um mundo em transformação.

Reconhecendo e Superando uma Cultura Avessa ao Risco Interpessoal

“Não temos problemas com segurança psicológica” é uma frase que encontramos em organizações que estudamos ou trabalhamos, várias vezes. Claro, pode ser verdade. Porém, na maioria das vezes, mesmo que a organização não tenha um ambiente tóxico, as pessoas ainda podem se esquivar dos riscos interpessoais necessários para fazer progresso nas estratégias transformadoras que o ambiente de mercado exige. Para organizações que operam em um ambiente previsível (como era o caso em muitos setores antes da pandemia do COVID-19, ou antes que a digitalização transformasse tantos modelos de negócios), um nível médio de segurança psicológica pode ter sido bom o suficiente para manter uma posição sólida. No entanto, isso não será adequado em um ambiente de rápidas mudanças que exige agilidade, inovação ou transformação para o sucesso. O nível necessário de franqueza e vulnerabilidade estão faltando (ou “Há a necessidade de se manter o nível necessário de franqueza e vulnerabilidade.”).

Quando os líderes optam por construir o nível de segurança psicológica propício para assumir riscos genuínos e aprender, eles aumentam suas chances de sucesso. Apesar de tais culturas organizacionais serem relativamente raras, não queremos dizer que criá-las requer heroísmo ou milagres. Nós estudamos e ajudamos essas transformações. Por exemplo, em nosso estudo de caso do SEB, um executivo relatou:

“Os resultados vieram mais rápido do que esperávamos e vieram na forma de decisões mais rápidas e melhores. Você desacelera para acelerar. Problemas estratégicos que já existiam há algum tempo, fomos capazes de resolvê-los com relativa rapidez. Internamente e com partes interessadas externas.”

O objetivo da intervenção no SEB foi fortalecer a segurança psicológica e as habilidades de diálogo para melhorar o desempenho no ambiente de mercado exigente e em constante mudança da organização. O treinamento focado, conforme destacamos anteriormente, parece criar um progresso estratégico tanto para os titulares que desejam se ajustar a um novo ambiente quanto para as startups que precisam se transformar à medida que crescem rapidamente. Mas, reconhecer os desafios particulares de medir a segurança psicológica é crucial para a realização desse trabalho. A pesquisa mostra que aqueles que estão mais acima na hierarquia tendem a experimentar maior segurança psicológica do que os que estão abaixo, apesar de depender deles para contribuições, ideias e perguntas desafiadoras. Acreditamos que a escala conceitual que apresentamos neste artigo pode ajudar a destacar a zona intermediária de risco.

Convide os Outros para Moldar a Jornada

Trabalhamos com centenas de executivos que enfrentaram o desafio de alterar a forma como pensam e interagem com colegas e subordinados para melhorar o desempenho dos negócios. Ao fazer alguns ajustes simples (não fáceis) em seu comportamento de liderança, especialmente em como eles definem o cenário, convidam a voz dos outros e respondem a más notícias ou desafios, as conversas dos executivos lentamente se transformam para se tornarem mais autênticas, corajosas e produtivas. Torna-se claro que a segurança psicológica não é um fator de higiene nem (nossa outra implicância) a “coisa macia” a ser deixada de lado em favor de preocupações comerciais obstinadas. Mas, chegar a esse ponto começa com o reconhecimento dos riscos ocultos em locais de trabalho aparentemente saudáveis, nos quais reter informações confidenciais é a norma invisível.

Descobrimos que discutir nossa escala de modo a explicar suas três zonas básicas ajuda a criar motivação para dar os seguintes passos para ir mais para a direita, de qualquer lugar do espectro.

1. Articule as metas de desempenho atraentes que a equipe ou organização buscam alcançar.
2. Explique por que alcançar essas metas exige que as pessoas expressem ideias, desafiem umas às outras e sejam abertas sobre os problemas e falhas ao longo do caminho.
3. Peça aos membros de sua equipe ideias sobre como se responsabilizar por mover-se para a direita na escala de segurança psicológica.
4. Chegue a um acordo sobre um cronograma de verificação para avaliar o progresso nas metas de negócios e cultura como um meio de fazer mudanças no que será necessariamente uma jornada interativa.

Essa abordagem prioriza as metas de desempenho de um time ou organização como uma forma de abrir discussões sobre a cultura, e não o contrário. Também ajuda as pessoas a entenderem que a ausência de toxicidade não é evidência de saúde cultural e ajuda os executivos a ver a segurança psicológica como a chave para o sucesso em uma indústria em transformação, ao mesmo tempo em que avaliam o desafio que está por vir, caso optem por se responsabilizar por construí-la.

Sobre o autor

Amy C. Edmondson, Ph.D. , é o professor de Liderança e Gestão da Novartis na Harvard Business School. Ela recebeu reconhecimento mundial por seu trabalho em liderança, formação de equipes e aprendizagem organizacional.

Tradução: Renata Meneghelo

Revisão em português: IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica

Artigo original de Amy C. Edmondson, Ph.D, publicado no site Psychology Today, em 7 de setembro de 2021 – Traduzido do site: https://www.psychologytoday.com/intl/blog/the-fearless-organization/202109/psychological-safety-is-not-hygiene-factor