Por que os times de liderança falham?

E o que fazer sobre isso por Thomas Keil  e Marianna Zangrillo

26 de agosto de 2024 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)

Em sua busca por um desempenho forte, CEOs e executivos frequentemente negligenciam um fator crítico no sucesso organizacional: a saúde do seu time de liderança. Esse é um grande problema, porque um time disfuncional pode se tornar um sério empecilho para a execução da estratégia e corroer a moral. Não apenas isso, a saúde de um time sênior pode fazer acontecer ou quebrar de vez a gestão de um CEO.

Para aprender mais sobre que tipos de problemas afetam os times de liderança e como os líderes podem resolvê-los, entrevistamos recentemente mais de 100 CEOs e executivos seniores como parte de um programa de pesquisa plurianual. O que encontramos no processo foi uma narrativa recorrente de insatisfação e decepção.

Muitos dos líderes, após solicitarem anonimato, nos disseram que seus times tinham tantos problemas internos que muitas vezes não conseguiam trabalhar juntos de forma eficaz. “Quando cheguei como CEO”, um deles nos contou quando estávamos pesquisando nosso livro The Next Leadership Team, “havia um time extremamente disfuncional. Quase não havia comunicação dentro do time, a comunicação com o conselho não refletia a realidade e a comunicação com os níveis de gestão abaixo estava completamente ausente. As pessoas no time simplesmente não gostavam de trabalhar umas com as outras.”

Por um bom motivo, a maioria dos CEOs não gosta de falar publicamente sobre problemas em seus times de liderança. Mas nossa pesquisa sugere que a disfunção é bastante comum. Em vez de trabalharem juntos para promover os interesses de suas empresas, muitos times procrastinam, se envolvem em disputas políticas, se atolam em debates improdutivos, se deixam levar pela complacência e muito mais. E, as empresas que eles deveriam liderar, sofrem como resultado.

Cada time de liderança sênior terá sua própria dinâmica única, é claro, mas nossa pesquisa revelou alguns padrões recorrentes. Neste artigo, apresentaremos uma tipologia dos tipos comuns de disfunção em que as equipes de liderança se enquadram e ofereceremos soluções projetadas para ajudar os líderes a lidar com os problemas específicos de suas equipes e avançar em direção ao alinhamento e alto desempenho.

Tanques de tubarões, zoológico de pets e mediocridades

Os times de liderança tendem a exibir um dos três principais padrões de disfunção. O primeiro, caracterizado por brigas internas e manobras políticas, chamamos de tanque de tubarões. O segundo, caracterizado por evitar conflitos e uma ênfase exagerada na colaboração, chamamos de zoológico de pets. E o terceiro, caracterizado por complacência, falta de competência e um foco que não é saudável no sucesso do passado, chamamos de mediocridade. Todos os três afetam negativamente o desempenho da equipe e da empresa e podem ser igualmente perturbadores.

O tanque dos tubarões: Apenas líderes altamente ambiciosos chegam ao topo do time, e é inevitável que eles compitam entre si — para promover suas ideias, obter acesso a recursos escassos ou ganhar promoções. Dentro de limites, isso é saudável e importante, porque a competição promove a inovação e impulsiona os resultados. Mas sem restrições, pode levar a um frenesi alimentar egoísta e destrutivo, no qual as reuniões se tornam campos de batalha para agendas pessoais, as decisões são tomadas por meio de lutas de poder em vez de discussão aberta, e os times têm dificuldade em chegar a um consenso e executar iniciativas estratégicas. Assim é a vida no tanque de tubarões.

Considere o exemplo de um banco suíço que estudamos. Depois que um novo CEO foi contratado, analistas do setor e a imprensa criticaram a nomeação. Em pouco tempo, alguns membros do time de liderança aproveitaram essas críticas para lutar pela posição de CEO. Esses executivos começaram a falar mal do CEO internamente, atrasaram a implementação de projetos principais que ele havia lançado, brigaram entre si por projetos e responsabilidades e até vazaram informações confidenciais para a imprensa que retratavam o CEO e outros potenciais candidatos ao seu cargo de forma negativa. Esse comportamento prejudicou o moral do time e prejudicou a capacidade do banco de implementar projetos críticos voltados para melhorar a lucratividade e a competitividade. A situação se tornou tão terrível que o presidente do conselho teve que intervir e apoiar ativa e publicamente o CEO para acabar com as especulações sobre um substituto.

Por que os times de liderança se tornam tanques de tubarões? Nossa pesquisa sugere que é porque, muitas vezes, o CEO ou o executivo que lidera o time, falha em fornecer uma direção clara, definir limites e controlar comportamentos agressivos incipientes entre os membros do time. Até mesmo um único membro desonesto que faz movimentos egoístas descontrolados pode forçar outros a abandonar sua ética colaborativa, minando o moral e a eficácia do time como um todo.

Os líderes devem estar atentos a vários sinais de que seu time de executivos competitivos corre o risco de se transformar em um tanque de tubarões. Os membros podem começar a abordar o CEO individualmente para discutir tópicos que devem ser discutidos em reuniões de equipe. Ou podem começar a negociar entre si ou se envolver em disputas de poder fora das reuniões, evitando discussões em grupo e debates sobre decisões importantes. Outro sinal de alerta é quando a tomada de decisões irrompe em disputas de gritos, ou quando até mesmo decisões relativamente diretas se transformam em disputas de cabo de guerra. Os executivos podem continuar a questionar e criticar planos depois que eles foram feitos ou resistir a implementá-los, a menos que sejam forçados a fazê-lo. Eles podem começar a falar mal uns dos outros e formar alianças contra rivais, priorizando o ganho pessoal em detrimento do bem coletivo.

O zoológico de pets. O segundo padrão de disfunção envolve uma abordagem equivocadamente deferente à cooperação. Assim como a competição, a cooperação é essencial para uma equipe saudável — mas quando os membros de um time de liderança sacrificam um debate vigoroso por uma fachada de harmonia, o desempenho organizacional sofre.

Aqui está o que os membros da equipe presos no zoológico de animais de estimação esqueceram: o trabalho executivo é, por natureza, um esporte de contato. Os problemas que os principais times enfrentam raramente têm uma solução óbvia; é por isso que eles não foram resolvidos em níveis mais baixos da organização. Para abordar os problemas complicados e complexos que lhes são apresentados, os membros de um time de liderança precisam lutar ativamente. Eles devem desafiar as ideias uns dos outros, questionar suposições e recuar em debates. Mesmo quando se movem colaborativamente em direção a um objetivo compartilhado, eles são impulsionados pelas forças do conflito, competição e ambição. Quando essas forças desaparecem, o que resta é um zoológico de animais de estimação, no qual reina uma atmosfera de gentileza ineficaz. Todos fogem do confronto, as reuniões se tornam câmaras de eco, as ideias não são desafiadas e as decisões são tomadas sem avaliação crítica suficiente. Como resultado, os times descobrem poucas oportunidades de inovação, renovação e crescimento.

Uma grande empresa de serviços europeia que estudamos exemplificou esse tipo de disfunção. O time de liderança vinha trabalhando junto há muitos anos e operava com um forte senso de camaradagem. Os líderes tinham suas próprias áreas de responsabilidade, mas todas as decisões eram tomadas por consenso. O que há para não gostar?

Muito, como se vê. Durante as reuniões de time, havia pouco ou nenhum debate, os membros do time aprovavam automaticamente as propostas uns dos outros, e questões de desempenho raramente eram discutidas abertamente, para evitar colocar qualquer líder individual em apuros. Os membros do time estavam relutantes em desafiar o status quo ou responsabilizar uns aos outros por falhas, porque se preocupavam em perturbar a harmonia da equipe. Essa falta de franqueza e crítica construtiva impedia o time de identificar e abordar problemas críticos, e a empresa se viu incapaz de atingir suas metas de crescimento e lucratividade.

“Um único membro desonesto do time que faz movimentos egoístas

e descontrolados pode forçar os outros a abandonar sua ética colaborativa,

minando o moral e a eficácia da equipe.”

Dado o quão ambiciosos e competitivos são os membros da maioria dos times de liderança, por que alguns se tornam zoológicos de animais de estimação? Muitas vezes, é porque o líder do time colocou uma quantidade excessiva de ênfase na colaboração. Confiança mútua e abertura — ingredientes-chave na colaboração — exigem um grau significativo de vulnerabilidade. Os membros do time que desafiam e confrontam ativamente seus colegas podem ser mal interpretados como usando essa vulnerabilidade para servir a seus próprios fins — mesmo que estejam reagindo pelo bem da equipe. Às vezes, um quid pro quo também está em ação: os membros do time podem concordar em não invadir o território uns dos outros, envolvendo-se em uma forma de tolerância mútua que beneficia cada pessoa individualmente, mas prejudica o desempenho do time como um todo.

Não é tão fácil detectar quando um time começa a se tornar um zoológico de animais de estimação, porque as mudanças acontecem gradualmente e não envolvem conflito aberto. Na superfície, o time de liderança pode parecer estar trabalhando em conjunto sem problemas. Os sinais a serem observados são discussões abafadas, falta de intensidade emocional e pouco debate robusto. Às vezes, o time de liderança simplesmente não está disposta — ou não é capaz — de ter uma boa briga para chegar à melhor solução. Em vez de colocar os problemas na mesa, os executivos podem se envolver em teatro de performance, focando em notícias positivas e minimizando os problemas. Você também pode notar membros do time negociando sobre projetos e decisões em discussões offline para que possam evitar conflitos durante as reuniões.

A mediocracia. Enquanto os dois primeiros padrões de disfunção emergem de uma ênfase exagerada na competição ou colaboração, o terceiro padrão emerge quando nem a competição nem a colaboração são enfatizadas o suficiente. Os membros do time não têm as habilidades ou a motivação necessária para impulsionar o desempenho da unidade individual; ao mesmo tempo, há pouco espírito colaborativo na equipe. Os executivos operam em silos, dificultando a sinergia e levando a esforços duplicados e oportunidades perdidas.

Um CEO que entrevistamos relembrou o que ele encontrou depois de assumir o comando de uma empresa europeia de serviços profissionais que estava passando por um período de estagnação. No início de sua gestão, ele tocou uma agenda investigativa de três meses com o seu time de liderança — e descobriu que ele havia se tornado uma mediocridade. “O time realmente não vivia o propósito”, ele nos disse. “Os indivíduos não eram fortes o suficiente. Eles não tinham as competências para administrar uma organização escalável. Mais fundamentalmente, eu sentia que eles não estavam trabalhando juntos como um único time e não tinham um senso de propósito corporativo. Esta palavra, pasmem, nem existia em seu vocabulário.”

Em mediocracias, há uma incompatibilidade entre o que um time precisa fazer e o que ele é capaz de fazer. Longos períodos de sucesso às vezes são os culpados: em vez de se desafiarem e desenvolverem planos para atender às demandas do futuro, os times se tornam complacentes, fixam-se em glórias passadas e desenvolvem uma preferência prejudicial pelo status quo. Em outras ocasiões, a fonte do problema é um líder que permite que o time se divida em dois grupos — um que prefere a competição e outro que prefere a colaboração. Mediocracias também podem surgir quando os líderes não conseguem se ajustar a situações de mudança. Times que funcionam bem em um ambiente estável podem não estar equipados para lidar com crises econômicas, e aqueles que são ideais para liderar uma reviravolta podem não ser capazes de orientar um crescimento estável.

Invertendo o curso

Se você detectar qualquer um desses sinais de alerta, você terá que descobrir como colocar seu time de volta no caminho do alto desempenho. Como você faz isso depende de qual tipo de disfunção você está lidando.

Do tanque de tubarões ao time de estrelas. O conflito está em todo lugar em um tanque de tubarões, e a única maneira de resolver as coisas é localizar a fonte — que muitas vezes acaba sendo apenas uma ou duas pessoas que estão se envolvendo em comportamentos egoístas que transformam a colaboração em competição acirrada. Se você descobrir que esse é o caso, precisará confrontar os indivíduos e torná-los cientes dos efeitos de seu comportamento. Você pode começar dando-lhes direção e oferecendo treinamento, mas se eles não estiverem dispostos ou não forem capazes de trabalhar com você para mudar seu comportamento, você pode simplesmente precisar removê-los do time. Isso pode parecer errado se eles forem de alto desempenho, mas dado o efeito prejudicial que eles estão tendo em todo o time, será a decisão certa a longo prazo — e quanto mais cedo você fizer isso, melhor.

Foi o que Adel Al-Saleh fez na T-Systems, uma divisão da Deutsche Telekom. Pouco depois de começar como CEO, ele tentou fazer com que o seu time principal trabalhasse de forma mais colaborativa, mas descobriu que alguns de seus executivos estavam resistindo abertamente aos seus esforços, com resultados previsivelmente disruptivos. Então ele os removeu. Isso teve um efeito calmante e permitiu que o time fizesse seu trabalho de forma mais produtiva.

Se você quer não apenas controlar, mas também evitar comportamentos de shark-tank, você precisará definir claramente para o seu time quais comportamentos são desejáveis, aceitáveis ​​e inaceitáveis. Líderes de times seniores fazem isso com pouca frequência, mas encontramos alguns que adotaram abordagens eficazes. Morten Wierod, CEO da ABB, uma multinacional suíço-sueca, discute explicitamente os comportamentos esperados com cada pessoa que se junta ao seu time de liderança. Alguns CEOs e executivos vinculam a remuneração a quão bem os membros do time atendem às expectativas e quão produtivamente eles trabalham juntos em projetos importantes. Por exemplo, John Hinshaw, COO do gigante bancário HSBC, usa avaliações de 360 ​​graus para garantir que os comportamentos dos membros de seu time estejam alinhados com normas definidas.

A modelagem de papéis é vital para impulsionar a mudança comportamental. Quando você se envolve em comportamentos de tanque de tubarões, obviamente está dando um exemplo para o time. Então, analise cuidadosamente suas interações com seu time e adote uma abordagem deliberada para modelar comportamentos desejáveis. Quando perguntamos a Greg Poux-Guillaume, CEO da empresa química holandesa Akzo Nobel, como ele evita comportamentos excessivamente competitivos, ele nos disse: “Tento não usar informações de forma tática. Dou a todos as mesmas informações. E filtro muito pouco. Isso tira muita politicagem do time.” Ao fazer isso, ele está sinalizando que endossa comportamentos abertos e colaborativos.

Fornecer feedback regular também é importante para neutralizar a competição desenfreada. Depois de deixar claro quais comportamentos são desejáveis ​​— e você mesmo está modelando esses comportamentos — você precisa fornecer reforço positivo para aqueles que se envolvem neles, e reforço negativo para aqueles que não o fazem. Sara Mella, chefe de banco pessoal do Nordea, o maior banco da região nórdica, identifica metodicamente as pessoas que se envolvem consistentemente em debates saudáveis ​​e priorizam as metas da equipe em detrimento do ganho pessoal. Ela então os encoraja a orientar mais o time, removendo-se gradualmente do processo e institucionalizando os comportamentos.

De zoológico de pets a equipe sinérgica. Mudar comportamentos em um zoológico requer uma abordagem diferente do que é necessário em um tanque de tubarões: você precisa encorajar mais conflitos entre os membros do time de liderança, na forma de debate crítico construtivo. Mas você só conseguirá administrar isso se puder primeiro criar uma base de confiança e na segurança psicológica. Todos no time devem se sentir confortáveis ​​trazendo problemas à mesa sem se preocupar com como outros membros da equipe ou o CEO podem reagir ou mesmo explorar a situação.

Uma maneira de ajudar seu time a se envolver produtivamente em conversas difíceis é garantir que bons dados estejam disponíveis para todos. Isso ajuda a enraizar o debate em fatos, não em opiniões. Um CEO que entrevistamos nos disse que quando ele começou a trabalhar com seu time de liderança, nenhum dos chefes de unidade ou funcionais apresentou dados operacionais, de vendas e de lucratividade detalhados nas reuniões, o que tornou difícil para o time sênior avaliar o desempenho de forma neutra e identificar problemas. Então, como um primeiro passo, o CEO introduziu reuniões de revisão mensais e insistiu que dados detalhados fossem compartilhados antes de cada reunião. Isso permitiu que todos se concentrassem em analisar e discutir os números de forma neutra e orientada por dados. Os membros do time podiam levantar questões para discussão ou debate sem parecerem atacar uns aos outros pessoalmente.

Outra maneira de combater a mentalidade de zoológico de pets é monitorar e melhorar a qualidade da discussão em que você e sua equipe se envolvem. “Inicialmente”, Mario Greco, CEO da Zurich Insurance, nos disse, “as pessoas não queriam falar abertamente. Todos tinham suas defesas, e as pessoas não falavam e discutiam automaticamente. Alguns até traziam consultores para nossas reuniões.” Para resolver esse problema, Greco mudou o foco das reuniões executivas de questões de políticas e procedimentos para a interpretação de propósito e princípios. Durante as reuniões quinzenais do comitê executivo, ele acompanhou cuidadosamente quanta discussão estava acontecendo, quantas pessoas estavam falando e levantando questões ou desafiando colegas, e quão receptivos os membros da equipe estavam sendo desafiados por colegas. Essas reuniões, disse Greco, se tornaram uma maneira de ele verificar regularmente o quão bem a equipe está funcionando.

Mais debate, é claro, pode significar menos consenso no processo de tomada de decisão. Para os membros de um zoológico de pets, isso pode parecer totalmente errado — mas não é. É o trabalho dos principais líderes e gestores de uma empresa é discutir, debater e discordar, e é o trabalho de um líder liderar este processo, facilitando a tomada de decisão e agindo como um desempate quando nenhum consenso claro emerge.

Da mediocridade a um conjunto de profissionais de alto desempenho. Se você achar que a maioria dos seus líderes não é adequada para suas funções ou não está à altura da tarefa, pode ser necessário refazer significativamente o seu time. Foi o que Jonathan Lewis fez quando assumiu o cargo de CEO na Capita, uma provedora de serviços de processos de negócios sediada no Reino Unido, em 2017. Ele removeu todos do time e contratou novos executivos com base não apenas em suas habilidades de gestão, mas também em quão bem eles se alinhavam com o propósito, valores e compromissos estratégicos que ele havia definido para a empresa. Com o novo time no lugar, Lewis conseguiu reconstruir completamente a empresa durante a pandemia global, que atingiu duramente seus negócios voltados para o cliente. Ele aumentou o foco da empresa em seus clientes, melhorou sua imagem pública e Net Promoter Scores e reverteu o desempenho financeiro.

Ao reconstruir seu time, você precisará encontrar o equilíbrio certo entre competição e colaboração, o que significa contratar pessoas cujos talentos e estilos são diferentes, mas complementares. Dave Fredrickson, vice-presidente executivo responsável pela unidade de negócios de oncologia da AstraZeneca, prioriza essa ideia de equilíbrio quando pensa na composição de seu time. “Quero ter planejadores e sonhadores”, disse ele, “misturados com entregadores obstinados”. Ele acrescentou que considera vital definir expectativas comportamentais claras. Ele diz a todos que às vezes os colaboradores naturais precisarão agir competitivamente, e às vezes os concorrentes naturais precisarão agir colaborativamente. Então ele lidera pelo exemplo, modelando o modo de comportamento mais desejável em uma determinada situação.

Ao misturar diferentes tipos de personalidades, pode ser útil definir em quais domínios os comportamentos colaborativos ou competitivos devem dominar. Por exemplo, Erwin Mayr, CEO do Wieland Group, líder global em produtos de cobre, deixou claro para seu time que em alguns domínios (como TI, sustentabilidade e aquisição), ele espera um foco na coordenação e na resolução colaborativa de problemas, enquanto em outros (como portfólio de produtos e decisões de preços em mercados individuais), ele sente que uma abordagem mais competitiva é necessária — uma que dê a cada unidade de negócios liberdade de tomada de decisão. Essa abordagem ajuda a evitar confusão e cria uma responsabilidade muito maior entre os membros da equipe.

Os passos para times de alta performance

Nossa pesquisa sugere que muitas vezes é uma falta de clareza — estratégica, operacional e comportamental — que abre caminho para a disfunção do time de liderança. Sem expectativas claramente definidas, os membros do time lutam para entender seus papéis e como seus esforços contribuem para o quadro geral.

Não importa que tipo de disfunção uma empresa precise resolver, há várias etapas gerais que todos os líderes devem seguir para garantir a saúde de seus times:

1. Desenvolva uma visão e um propósito claros. Articule uma visão convincente para sua gestão que forneça um roteiro para a tomada de decisões e crie um senso de propósito compartilhado.
2. Foco no alinhamento. Componha o seu time com pessoas cujas habilidades e temperamento se alinham com sua visão e propósito. Certifique-se de que elas possuam históricos, experiências e pontos fortes que contribuirão para o sucesso coletivo do time.
3. Descreva as responsabilidades. Defina claramente objetivos, funções e autoridade de tomada de decisão para evitar confusão e desperdício de esforço.
4. Estabeleça normas de comportamento. Deixe claro quais normas você espera que seu time observe e incentive os membros a fazerem isso por meio de treinamento, modelagem de papéis e feedback individual e da equipe.

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É certo que lidar com a disfunção no seu time de liderança pode ser difícil, porque requer fazer escolhas difíceis sobre as pessoas com quem você trabalha mais de perto. Mas, por esse motivo, é essencial que você deixe de lado suas preferências e opiniões e siga o tipo de abordagem analítica que recomendamos neste artigo — primeiro diagnosticando qual padrão específico de disfunção aflige seu time e, então, adotando uma abordagem direcionada para lidar com isso. Só então você será capaz de liderar um time capaz de elevar sua organização a um novo patamar de desempenho.

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Thomas Keil is a professor and the chair in international management at the University of Zurich, Switzerland. He is a partner at the Next Advisors

Marianna Zangrillo is a partner at the Next Advisors.

Fonte original: https://hbr.org/2024/09/why-leadership-teams-fail?ab=seriesnav-spotlight