Segurança Psicológica precisa de líderes corajosos. O que líderes corajosos fazem diferente

por James R. Detert

Fred Keller, o fundador da Cascade Engineering, queria mostrar que um negócio com fins lucrativos também poderia ajudar a enfrentar os males sociais da sociedade. Então ele aceitou a sugestão de um funcionário de contratar moradores locais que estivessem desempregados. Eles alugaram uma van, foram para uma área de baixa renda de Grand Rapids, Michigan e – com os oito homens que identificaram – iniciaram o programa de bem-estar da Cascade para a carreira.

Sua primeira tentativa falhou completamente. Nenhuma das pessoas contratadas permaneceu após algumas semanas: elas não estavam nem preparadas e também não tinham os documentos para trabalho regular; além disso, a empresa não estava preparada para ajudá-los a ter sucesso. “Não sabíamos o que não sabíamos”, lembra um dos gerentes envolvidos, então eles recorreram ao “amor duro” que simplesmente não funcionou.

Para a maioria dos líderes, este começo pouco prometedor, provavelmente também teria sido o fim. Parecia confirmar o sentimento comum de que ajudar as pessoas a sair da pobreza intergeracional não é um papel que os negócios podem ou devem tentar desempenhar. Mas não para Keller. Para ele, o resultado inicial era simplesmente dados – a primeira tentativa não tinha funcionado, então claramente havia coisas para aprender antes de dar outro passo.

A segunda tentativa — que envolveu uma parceria em que potenciais funcionários da Cascade aprenderam pela primeira vez habilidades básicas de trabalho e de responsabilidade em um Burger King local — também falhou. Os gerentes da Cascade ainda não entendiam o que era preciso para ajudar esses novos funcionários e estavam frustrados com o esforço adicional que o “programa do Fred” estava exigindo deles. Líderes de outras empresas pensaram que isso provou que Keller era ingênuo em pensar que as empresas poderiam resolver esse tipo de problema social.

Em meio a essa crítica interna e externa, Keller insistiu. Ele e todos os seus líderes na Cascade, foram submetidos a treinamento focado na pobreza intergeracional. Ele continuou a agir como um líder de torcida, encorajando os gerentes a abraçar o propósito mais amplo a qual eles estavam servindo. E ele saiu da caixa mais uma vez  e convenceu o estado de Michigan a – pela primeira vez – colocar uma assistente social pública em um negócio com fins lucrativos.

Com esses recursos no lugar e uma cultura de aprendizagem contínua infundida desde o início, o programa lentamente encontrou uma base sólida. Os gestores passaram por tempos difíceis — repetindo os novos processos para facilitar a interação dos funcionários-assistente social, superando as percepções de que haviam dois conjuntos de padrões, recusando-se a se curvar às ameaças dos funcionários para sair e, eventualmente deixando de lado alguns funcionários cuja atitude estivesse atrapalhando seu desempenho — porque acreditavam no que estavam tentando fazer e em Fred Keller.

Se Keller tivesse sido preso em padrões antiquados de liderança, nada disso teria acontecido. Ele teria culpado os outros, desistido e tentado focar outros no sucesso da empresa em métricas tradicionais de negócios. Ele certamente não estaria disposto a ser vulnerável reconhecendo que as tentativas iniciais não tinham funcionado ou que ele não sabia como resolver um problema. Ele não teria pedido ajuda, ou repetidamente se desculpado em público por erros ao longo do caminho.

A maioria de nós sabe que nossas opiniões de “cara durão” (e sim, infelizmente, altamente masculinos) de “liderança”, “bravura” e “coragem” — as mesmas que Fred Keller repetidamente se recusou a incorporar — são ultrapassadas, sub-ótimas e, às            vezes, totalmente perigosas para as organizações onde a maioria dos tipos de trabalho são feitos hoje. Infelizmente, isso não significa que ainda não somos guiados por noções mais intuitivas e de heróis de quadrinhos.

Este é um exemplo do que os estudiosos evolucionários chamam de teoria de incompatibilidade – a ideia de que algo que antes era útil para a sobrevivência não evoluiu rapidamente o suficiente para corresponder ao ambiente atual. Embora possa ter sido útil pensar em líderes corajosos como aqueles que eram fisicamente mais fortes e agressivos (quando a sobrevivência diária dependia de não ser morta por animais selvagens e ser capaz de matá-los em vez disso), esses traços não são mais os críticos na maioria dos cenários atuais.

Nesse caso, é hora de reconsiderar conscientemente – e depois optar por agir com mais frequência – uma nova visão de liderança corajosa, que também capto no meu livro Choice Courage. Abaixo estão alguns pontos de partida para uma visão que seria muito melhor compatível com o ambiente atual:

Líderes corajosos demonstram abertura e humildade

Fingir ser destemido, não importa o quão bom sejam as razões para ter medo, ou agir como um sabe-tudo, não importa o quão óbvio seja que nem você nem ninguém tem todas as respostas, não é impressionante. É perigoso para você e para aqueles que dependem de você.

Como Aristóteles observou há mais de 2.000 anos, há claramente uma diferença entre coragem e imprudência. É tolice e não é corajoso, liderar um grupo de caminhadas em direção a um urso que obviamente vai matar todos vocês sem uma boa razão. Da mesma forma, levar as pessoas da sua organização a todos os tipos de problemas porque você não reconheceu que estava com medo ou precisava da experiência dos outros, também não é corajoso. É perigoso.

O negócio é o seguinte: uma vez que as pessoas sabem que você é competente, faz você parecer mais forte (e não fraco) quando você admite “eu não sei” ou diz “por favor, ajude com isso”. Pense nas inúmeras dificuldades enfrentadas durante a pandemia Covid-19. Você admirou e se sentiu mais atraído pela sua líder quando ela entrou na internet e agiu como se nada a incomodasse? Ou, em vez disso, quando ela também admitiu que estava enfrentando uma série de desafios de trabalho e vida diferente de qualquer outro no passado, mas estava comprometida em fazê-lo juntos e se tornar mais forte como um grupo como resultado?

O mesmo acontece com as desculpas. Quando um líder genuinamente diz: “Sinto muito, estraguei tudo”, vemos essa pessoa como mais agradável e mais confiável. Queremos ajudar a melhorar a situação. Em contraste, não achamos que alguém seja um bom líder ou um herói porque eles encobrem erros com mentiras ou omissões. Achamos que são fracos ou, e tentamos nos distanciar o mais rápido possível.

Líderes corajosos colocam princípios em primeiro lugar

Liderança de verdade não é sobre ganhar um concurso de popularidade. Trata-se de fazer um trabalho importante em nome dos outros. E como sempre haverá diferenças de opinião e recursos limitados, você provavelmente não vai fazer muito progresso nesse trabalho importante se você não pode suportar a ideia de perturbar algumas pessoas algumas vezes.

Michael Bloomberg claramente entendeu isso durante seu mandato como prefeito de Nova York. “Se eu terminar meu mandato… e tenho altos índices de aprovação, então eu desperdicei meus últimos anos no cargo”, disse ele. “Você sempre quer pressionar e enfrentar os problemas que são impopulares, que ninguém mais vai atrás.” Se as coisas estão indo muito bem, disse Bloomberg, você está esquiando no que para você é uma colina de coelho e é hora de se mudar para uma encosta mais íngreme.”

Liderança como concurso de popularidade é, em suma, uma visão de liderança do ensino médio ou hollywoodiano. Boa liderança é sobre ser confiável e respeitado pela capacidade de defender as decisões que você toma. Trata-se de uma ação corajosa de defender princípios fundamentais, mesmo quando custa algo significativo – potencialmente até mesmo a própria popularidade ou alguma posição no curto prazo.

Líderes corajosos se concentram em tornar ambientes mais seguros para os outros

Na grande maioria das organizações, suplicar às pessoas para rotineiramente arriscar o pescoço, apesar do medo legítimo, não é exatamente um sinal de liderança forte. No entanto, é isso que os líderes que “encorajam a coragem” estão essencialmente fazendo. Eles estão implicitamente dizendo que – porque eles não são corajosos o suficiente para mudar as condições em sua organização para tornar mais seguro para as pessoas serem honestas, tentar coisas novas, ou assumir outros riscos prudentes – todos os outros devem ser corajosos o suficiente para fazê-los de qualquer maneira.

Infelizmente, isso não vai criar um ambiente onde as pessoas rotineiramente fazem mais das coisas que são necessárias para indivíduos ou organizações aprenderem, mudarem e prosperarem. Até os super-heróis sabem que isso não funciona. Eles não gastam seu tempo tentando fazer de todos os outros um super-herói; eles gastam seu tempo tentando criar condições mais seguras onde a ação corajosa não é rotineiramente solicitada.

Os líderes de que precisamos hoje cercam-se e promovem pessoas que os ajudam a aprender desafiando ao invés de bajulando-os. Eles recompensam ao invés de punir aqueles que tentam coisas novas, mesmo quando não vão bem. Eles mudam sistemas desatualizados que excluem perspectivas diversas.

Os líderes que precisamos hoje demonstram, em vez de exigir, uma ação corajosa. Eles escolhem, como Fred Keller fez, ser vulneráveis – mesmo que sua posição, gênero, raça ou outros marcadores de status signifiquem que eles não precisem fazê-lo.

Jim Detert é o autor de Choosing Courage (HBR Press 2021) e Professor de Administração de Empresas na Darden School of Business da Universidade da Virgínia.

Tradução e Revisão: IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (https://segurancapsicologica.com)

Fonte artigo original: https://hbr.org/2022/01/what-courageous-leaders-do-differently