Como é a segurança psicológica em um local de trabalho híbrido?

Por by Amy C. Edmondson and Mark Mortensen

19 de abril de 2021

“Nossa política de trabalho é que as pessoas devem vir ao escritório uma vez por semana. Agora eles estão organizando uma reunião de equipe com 15 pessoas. Acho que algumas pessoas parecem se sentir confortáveis com isso, mas eu não estou. Tenho uma família recém-formada em casa e temos sido muito cuidadosos. Mas eu não posso falar sobre isso”.

— Executivo de uma marca global de alimentos, compartilha de modo privado

[Para um colega que trabalha em casa] “Sentimos falta de tê-lo aqui conosco no escritório. Estamos vendo mais pessoas no escritório hoje em dia e é muito bom ter mais pessoas por perto.”

— Comentários feitos em um bate-papo de café do time virtual

Desde que a pandemia mudou o ambiente de trabalho, muita atenção tem sido dada aos aspectos mais visíveis do home office, incluindo os desafios de gerenciar pessoas à distância (incluindo confiança reduzida e novas dinâmicas de poder). Mas um fator muito menos visível pode influenciar drasticamente a eficácia dos locais de trabalho híbridos. Como sugerido pelas citações acima, a classificação de acordos futuros de trabalho e o atendimento às inevitáveis ansiedades dos funcionários sobre esses arranjos exigirão que os gestores repensem e expandam um dos mais fortes preditores comprovados da eficácia do time: a segurança psicológica.

Como novas formas de trabalho afetam a segurança psicológica?

A segurança psicológica — a crença compartilhada de que se pode falar sem risco de punição ou humilhação — tem sido bem estabelecida como um fator crítico da tomada de decisões de alta qualidade, dinâmicas de grupo saudáveis e relacionamentos interpessoais, maior inovação e execução mais eficaz nas organizações. Por mais simples que seja entender, o trabalho de Amy mostrou como é difícil estabelecer e manter a segurança psicológica mesmo nos contextos mais simples, factuais e críticos — por exemplo, garantir que os funcionários da sala de cirurgia falem para evitar uma cirurgia do lado errado, ou que um CEO seja corrigido antes de compartilhar dados imprecisos em uma reunião pública (ambos são exemplos de falha de segurança psicológica na vida real relatados em entrevistas). Infelizmente, o home office e o trabalho híbrido tornam a segurança psicológica qualquer coisa, menos simples.

Quando se trata de segurança psicológica, os gestores tradicionalmente se concentram em permitir a franqueza e a dissidência no que diz respeito ao conteúdo do trabalho. O problema é que, à medida que o limite entre o trabalho e a vida se torna cada vez mais embaçado, os gestores devem tomar decisões relacionadas às pessoas, agendando e coordenando decisões que levem em conta as circunstâncias pessoais dos funcionários — um domínio categoricamente diferente

Para um funcionário, a decisão de quando trabalhar em casa pode ser impulsionada pela necessidade de passar um tempo com um pai viúvo ou ajudar uma criança com problemas na escola. Por outro lado, pode ser influenciado por problemas de saúde não revelados (algo que Covid trouxe para alívio geral) ou uma segunda paixão, como foi o caso de um jovem profissional que treinou como atleta de nível olímpico ao mesmo tempo. Vale a pena notar que ouvimos de funcionários que se sentem marginalizados, penalizados ou excluídos desse diálogo em torno do equilíbrio entre vida profissional e trabalho porque são solteiros ou não têm filhos, muitas vezes sendo ditos que têm sorte de não terem que lidar com esses desafios. Ter discussões psicologicamente seguras em torno de questões de equilíbrio entre vida profissional e trabalho é um desafio, porque esses assuntos são mais propensos a tocar em aspectos profundos da identidade, valores e escolhas dos funcionários. Isso torna estes temas mais pessoais e mais arriscados do ponto de vista jurídico e ético.

Não podemos continuar fazendo o que estamos fazendo

No passado, abordamos discussões de “vida profissional” e “vida pessoal” como separáveis, permitindo que os gestores mantivessem este último fora da mesa. Ao longo do último ano, no entanto, muitos gestores descobriram que temas anteriormente fora dos limites, como cuidados com a criança, níveis de conforto de risco à saúde ou desafios enfrentados por cônjuges ou outros membros da família são cada vez mais necessários para decisões conjuntas (gerente e funcionário) sobre como estruturar e agendar trabalhos híbridos.

Embora possa ser tentador pensar que podemos voltar a separar os dois quando voltarmos ao escritório, isso não é realista e nem sustentável a longo prazo. As organizações que não atualizarem sua abordagem daqui para frente tentarão otimizar desafios extremamente complicados de agendamento e coordenação com informações incompletas — se não incorretas —. Tenha em mente que os arranjos de trabalho híbridos apresentam um aumento paralelo da complexidade gerencial; os gestores enfrentam os mesmos desafios de coordenação do fluxo de trabalho que gerenciavam no passado, agora com o desafio adicional de coordenar entre pessoas com as quais não podem contar com a presença, em momentos previsíveis.

Estratégias para Gestores

Vamos começar com o fato de que as razões pelas quais os gestores evitaram tratar dos aspectos pessoais permanecem tão relevantes e críticos hoje como sempre foram. O compartilhamento de informações pessoais traz riscos reais e significativos, dadas as restrições legais relacionadas a fazer perguntas pessoais, o potencial de viés e o desejo de respeitar a privacidade dos funcionários. A solução, portanto, não pode ser exigir maior divulgação de detalhes pessoais. Em vez disso, os gestores devem criar um ambiente que incentive os colaboradores a compartilhar aspectos de suas situações pessoais como relevantes para seu horário de trabalho ou localização e/ou confiar nos funcionários para fazer as escolhas certas para si e suas famílias, em equilíbrio com as necessidades de seus times.

A segurança psicológica é necessária hoje para permitir conversas produtivas em um território novo, desafiador (e potencialmente conturbado).

Obviamente, simplesmente dizer “confie em mim” não vai funcionar. Em vez disso, sugerimos uma série de cinco passos para criar uma cultura de segurança psicológica que se estenda além do conteúdo de trabalho para incluir aspectos mais amplos das experiências dos colaboradores.

Passo 1: Definir a cena. Lide com a realidade, o primeiro passo é ter uma discussão com seu time para ajudá-los a reconhecer não apenas seus desafios, mas também o teu. O objetivo desta discussão é compartilhar a propriedade do problema.

Sugerimos enquadrar isso como uma necessidade de o time resolver problemas para desenvolver novas formas de trabalhar efetivamente. Esclareça o que está em jogo. Os funcionários devem entender que fazer o trabalho (para os clientes, para a missão, para suas carreiras) importa tanto quanto sempre fez, mas que não será feito exatamente como era no passado — eles precisarão desempenhar um papel (criativo e responsável) nisso. Como um time, você e seus funcionários devem vir a reconhecer que todos devem ser claros e transparentes sobre as necessidades do trabalho e do time e, conjuntamente, possuir responsabilidade pelo sucesso, apesar dos muitos obstáculos que estão por vir.

Passo 2: Lidere o caminho. Falar é fácil e, quando se trata de segurança psicológica, há muitas histórias de gestores que exigem franqueza de seus funcionários – particularmente em torno de erros ou outros tópicos potencialmente embaraçosos – sem demonstrar isso eles mesmos ou sem protegê-lo quando outros compartilham.

A melhor maneira de mostrar que está falando sério é expor sua própria vulnerabilidade compartilhando seus próprios desafios e restrições pessoais de trabalho híbridos. Lembre-se, os gerentes têm que ser os primeiros em assumir esse tipo de risco. Seja vulnerável e humilde por não ter um plano claro e seja aberto sobre como você está pensando em gerenciar seus próprios desafios. Se você não está disposto a ser sincero com seus funcionários, por que você espera que eles sejam sinceros com você?

Passo 3: Dê passos de bebê.  Não espere que seus funcionários compartilhem seus desafios mais pessoais e arriscados imediatamente. Leva tempo para construir confiança, e mesmo que você tenha uma cultura saudável de segurança psicológica estabelecida em torno do trabalho, lembre-se que este é um novo domínio, e falar sobre isso no trabalho é diferente de compartilhar em casa.

Comece fazendo pequenas divulgações você mesmo e, em seguida, certifique-se de receber as divulgações dos outros para ajudar seus funcionários a construir confiança de que o compartilhamento não é penalizado.

Passo 4: Compartilhe exemplos positivos. Não presuma que seus funcionários terão acesso imediato a todas as informações que você tem, apoiando os benefícios de compartilhar esses desafios e necessidades.

Coloque seu chapéu de líder de negócio e o chapéu de segurança psicológica do mercado, compartilhando sua convicção de que o aumento da transparência está acontecendo e está ajudando o time a projetar novos arranjos que atendam tanto às necessidades individuais quanto às metas organizacionais. O objetivo aqui não é compartilhar informações que foram divulgadas para você em particular, mas sim explicar que a divulgação permitiu que você fornecesse soluções que fossem melhores não apenas para o time, mas também para os funcionários. Isso precisa ser feito com tato e habilidade para evitar criar pressão para se conformar — o objetivo aqui é fornecer aos funcionários as evidências que eles precisam comprar voluntariamente.

Passo 5: Seja um cão de guarda. A maioria das pessoas reconhece que a segurança psicológica leva tempo para ser construída, mas momentos para destruir. O padrão é que as pessoas se segurem, não compartilhem até mesmo seus pensamentos mais relevantes no trabalho se não tiverem certeza de que serão bem recebidas.  Quando eles correm o risco de falar, mas são rejeitados, eles – e todos os outros – terão menos chances de fazê-lo da próxima vez.

Como líder de time, você precisa estar atento e pronto para intervir quando notar que os funcionários fazem comentários aparentemente inocentes como “Queremos ver mais de você” ou “Nós realmente poderíamos usar isso”, o que pode deixar os funcionários sentindo que estão decepcionando seus companheiros de time. Isso é uma coisa muito difícil de fazer e requer habilidade. A ideia não é tornar-se polícia de pensamento ou punir aqueles que genuinamente sentem falta de seus colegas do home office ou precisam de sua ajuda, mas, sim, ajudar os funcionários a enquadrar essas observações de uma maneira mais positiva e compreensiva — por exemplo, “Sentimos falta de sua perspectiva pensativa e entendemos que você enfrenta restrições. Deixe-nos saber se há alguma maneira de ajudar…” Seja aberto sobre suas intenções de ser inclusivo e útil para que as pessoas não vejam os pedidos de sua presença como uma repreensão. Ao mesmo tempo, esteja pronto para censurar firmemente aqueles que se aproveitam inapropriadamente de informações pessoais compartilhadas.

É importante que os gestores vejam (e discutam) essas conversas como um trabalho em andamento. Como em todas as dinâmicas de grupo, são processos emergentes que se desenvolvem e mudam ao longo do tempo. Este é um primeiro passo; a viagem adiante vem sem um roteiro e terá que ser navegada interativamente. Você pode ultrapassar e precisa corrigir, mas é melhor errar do lado de tentar e testar as águas do que assumir que os tópicos estão fora dos limites. Veja isso como um processo de aprendizagem ou resolução de problemas que pode nunca chegar a um estado estável. Quanto mais você mantiver essa perspectiva – em vez de declarar vitória e seguir em frente – mais bem sucedido você e seu time serão em desenvolver e manter a verdadeira e expandida segurança psicológica.

Revisado e Traduzido em português por: Lúcio Flávio Rocha Junior – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)Fonte Original: What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace (hbr.org)