Como organizações destemidas têm sucesso
Amy Edmondson descreve três passos que os líderes podem dar para criar segurança psicológica, o pré-requisito para uma maior inovação e crescimento.
Por Amy C. Edmondson
14 de novembro de 2018
Alcançar alto desempenho requer ter a confiança para assumir riscos, especialmente em um mundo intenso em conhecimento. Quando uma organização minimiza o medo que as pessoas sentem no trabalho, o desempenho – tanto no nível organizacional quanto no time – é maximizado. Mas como você torna sua organização destemida de uma forma que construa sua capacidade?
Uma organização sem medo é aquela que proporciona segurança psicológica. Mas à medida que cada vez mais consultores e gestores estão falando sobre segurança psicológica, o risco de mal-entendido sobre o conceito se intensifica. Em um local de trabalho, a segurança psicológica é a crença de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais. As pessoas se sentem capazes de falar quando necessário – com ideias, perguntas ou preocupações relevantes – sem serem podadas de forma gratuita. A segurança psicológica está presente quando os colegas confiam e respeitam uns aos outros e se sentem capazes, e até obrigados, a serem sinceros.
A maioria dos locais de trabalho não preenche esse requisito — e seu desempenho, por sua vez, não atende às expectativas. Uma pesquisa da Gallup de 2017 constatou que apenas três em cada 10 funcionários concordam fortemente com a afirmação de que suas opiniões contam no trabalho. A Gallup calculou que, “mudando a proporção para seis em cada 10 funcionários, as organizações poderiam realizar uma redução de 27% no volume de negócios, uma redução de 40% nos incidentes de segurança e um aumento de 12% na produtividade”. É por isso que não basta as organizações simplesmente contratarem talentos. Se os líderes querem aproveitar os talentos individuais e coletivos, eles devem promover um clima psicologicamente seguro onde os funcionários se sintam livres para contribuir com ideias, compartilhar informações e relatar erros.
No meu livro A Organização Sem Medo, eu falo sobre como as organizações dão errado porque as pessoas não têm segurança psicológica e, portanto, não falam. Algumas consequências podem ser devastadoras e fatais, particularmente em ambientes hospitalares. A relutância em falar também pode levar a falhas de longo prazo que prejudicam a reputação corporativa, como os escândalos resultantes dos fabricantes de automóveis pegos em testes de emissão de diesel. Felizmente, há também muitos casos em que a segurança psicológica levou a reduções de acidentes e tomadas de decisões excepcionais.
É importante notar que trabalhar em um ambiente psicologicamente seguro não significa que as pessoas sempre concordam umas com as outras por uma questão de ser legal. Isso também não significa que as pessoas ofereçam elogios inequívocos ou apoio incondicional para tudo o que você tem a dizer. A segurança psicológica não é um ambiente de “vale tudo” onde não se espera que as pessoas adiram a padrões elevados ou cumpram prazos. Não se trata de ficar “confortável” no trabalho. A segurança psicológica permite a franqueza e a abertura e, portanto, prospera em um ambiente de respeito mútuo.
Além disso, não quero insinuar que segurança psicológica é tudo que você precisa para alto desempenho. Nem de longe. A segurança psicológica tira os freios que impedem as pessoas de alcançar o que é possível. Mas não é o combustível que alimenta o carro. Em qualquer cenário desafiador do setor, os líderes têm duas tarefas vitais. Primeiro, eles devem construir segurança psicológica para estimular o aprendizado e evitar falhas evitáveis; dois, eles devem estabelecer altos padrões e inspirar e permitir que as pessoas cheguem a eles. Em outras palavras, os líderes de hoje devem motivar as pessoas a fazer o seu melhor trabalho inspirando-as, treinando-as, fornecendo feedback e fazendo da excelência uma experiência gratificante (veja “O Kit de Ferramentas do Líder para Construir Segurança Psicológica”).
O kit de ferramentas do líder para a construção da segurança psicológica
PREPARE O CAMPO
Sempre que você procura colocar as pessoas no mesmo nível, com objetivos comuns e uma apreciação compartilhada pelo que eles estão enfrentando, você está preparando o cenário para a segurança psicológica. A habilidade mais importante para dominar é a de reformular o trabalho. Se a quase perfeição é o necessário para satisfazer clientes exigentes de carro, os líderes devem reformular o trabalho alertando os colaboradores para capturar e corrigir pequenos desvios antes que o carro prossiga pela linha de montagem. Se zero fatalidades de trabalhadores em uma perigosa mina de platina é o objetivo, então os líderes devem reformular a segurança física como um objetivo digno e desafiador, mas alcançável. Se descobrir novas curas é o objetivo, os líderes têm que motivar os pesquisadores a gerar hipóteses inteligentes para experimentos e se sentirem bem em estar errado com muito mais frequência do que certo.
Quando Cynthia Carroll foi nomeada em 2007, com muita alegria, como a primeira CEO feminina da mineradora internacional Anglo American, ela ficou chocada com o número de mortes de trabalhadores que vinham ocorrendo na empresa — quase 200 nos cinco anos anteriores à sua chegada. Percebendo que ela estava, como ela disse à Harvard Business Review, “em uma posição sem precedentes para influenciar a mudança” como uma americana e uma estranha na África do Sul (onde a sede da empresa e grande parte de suas operações de mineração estavam localizadas), ela imediatamente usou sua posição para falar e exigir uma política de zero fatalidades ou ferimentos graves
No início, outros membros da companhia, especialmente membros da velha guarda que se viam como mantendo a tradição, se recusaram a levar Carroll a sério. A resposta de Carroll à resistência não poderia ter sido menos ambígua. Ela fechou uma das minas mais problemáticas e perigosas. Ela insistiu que antes que a mina pudesse recomeçar, ela pretendia descobrir o que os trabalhadores estavam pensando, e ela pretendia obter informações de cada trabalhador sobre como melhorar a segurança.
A liderança anglo-americana adotou um método tradicional sul-africano de realizar conselhos em grupos, chamado lekgotla, para ajudar a criar a segurança psicológica a fim de permitir que os mineiros falassem. Durante a lekgotla, os gerentes seniores reformularam a pergunta inicial. Em vez de pedir aos trabalhadores que dessem suas opiniões diretamente sobre questões de segurança, eles perguntaram: “O que precisamos fazer para criar um ambiente de trabalho de cuidado e respeito?” Em um poderoso gesto simbólico de compromisso compartilhado, trabalhadores e executivos anglo-americanos assinaram um contrato. Quando as minas reabriram, mais de 30.000 trabalhadores foram retreinados para cumprir os protocolos de segurança recém-acordados. As mortes caíram durante o mandato de Carroll, de 44 em 2006 para 17 em 2011, e, embora as receitas tenham caído em 2008 e 2011, a empresa obteve o maior lucro operacional de sua história.
Devido ao medo de (relatar) falhar ser um indicador tão importante de um ambiente com baixos níveis de segurança psicológica, como os líderes apresentam o papel do fracasso é essencial. Astro Teller da X Development, subsidiária avançada de pesquisa da Alphabet (antiga Google X), observou que “a única maneira de fazer as pessoas trabalharem em coisas grandes e arriscadas… é se você fizer isso o caminho de menor resistência para eles [e] torná-lo seguro para falhar.” Em outras palavras, a menos que um líder expressavelmente e ativamente torne psicologicamente seguro falhar, as pessoas automaticamente procurarão evitar o fracasso. Então, como Teller reenquadrou a falha a fim de torná-lo ok? Ao dizer, acreditar e convencer os outros de que “não sou pró-fracasso, sou a favor de aprender”. Da mesma forma, a CEO da OpenTable, Christa Quarles, diz aos funcionários: “Cedo, muitas vezes, feio. Está tudo bem, está tudo bem. Não precisa ser perfeito, porque então eu posso corrigir no percurso curso muito, muito mais rápido.” Esta também é uma declaração de enquadramento. Ela diz que o sucesso no negócio de reservas de restaurantes online ocorre através da correção no percurso — não através de magicamente acertar na primeira vez. Quarles está enquadrando versões antigas e feias como informações vitais para tomar boas decisões que levam a versões mais elaboradas.
A reformulação mostra que os líderes devem estabelecer e cultivar a segurança psicológica para ter sucesso na maioria dos ambientes de trabalho hoje. O líder é obrigado a definir a direção para o trabalho, abrir espaço para informações relevantes para esclarecer e melhorar a direção geral que foi estabelecida e criar condições para que o aprendizado contínuo alcance a excelência. No reformulamento, aqueles que não são o chefe são vistos como contribuintes valorizados — ou seja, como pessoas com conhecimento e discernimento cruciais. Líderes em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA), que entendem que o trabalho de hoje requer aprendizado contínuo para descobrir quando e como mudar o curso, devem conscientemente reformular como pensam, a partir dos quadros-padrão que todos nós trazemos para o trabalho inconscientemente para um reenquadramento mais produtivo. Reformular o trabalho não é algo que os líderes fazem uma vez, e então está pronto. Frequentemente chamar a atenção para níveis de incerteza ou interdependência ajuda as pessoas a lembrar que elas devem estar alertas e sinceras para ter um bom desempenho.
CONVIDE A PARTICIPAR
A segunda atividade essencial no kit de ferramentas dos líderes é convidar à participação de uma forma que as pessoas achem convincente e genuína. O objetivo é diminuir o que normalmente é uma barreira muito alta para o que é considerado participação apropriada. Percebendo que a autoproteção é natural, o convite para participar deve ser cristalino, para que as pessoas possam optar por se entregar em vez de jogar com segurança. Dois comportamentos essenciais que sinalizam que um convite é genuíno são: a adoção de uma mentalidade de humildade situacional e fazer perguntas proativas.
A questão é que ninguém quer correr o risco interpessoal de impor ideias quando o chefe parece pensar que ele ou ela sabe de tudo. Uma mentalidade de aprendizagem, que mistura humildade e curiosidade, mitiga esse risco. Uma mentalidade de aprendizagem reconhece que há sempre mais para aprender. Francamente, adotar uma mentalidade humilde diante do mundo complexo, dinâmico e incerto no qual todos trabalhamos hoje é simplesmente realismo. O termo humildade situacional captura bem esse conceito (a necessidade de humildade reside na situação) e pode facilitar para os líderes, especialmente aqueles com autoconfiança abundante, reconhecer a validade, e o poder, de uma mentalidade humilde. Tenha em mente que confiança e humildade não são opostos. A confiança nas habilidades e conhecimentos, quando justificadas, é muito preferível à falsa modéstia. Mas humildade não é modéstia, falsa ou não. Humildade é o simples reconhecimento de que você não tem todas as respostas, e você certamente não tem uma bola de cristal. Pesquisas mostram que quando os líderes expressam humildade, as equipes se engajam em um comportamento mais aprendizado.
Este é um exemplo extremo de como a humildade e a investigação proativa podem funcionar.
A usina nuclear de Fukushima Daini sofreu graves danos quando um terremoto gigante atingiu em março de 2011, mas foi fechada com sucesso, ao contrário da infame usina de Daiichi, a nove milhas ao norte. Naohiro Masuda, o superintendente da fábrica de Daini, inspirou o trabalho em equipe que salvou vidas, e sua arma chave era um quadro branco. Em vez de pegar um megafone ou comandar a ação, Masuda começou a escrever as coisas: a magnitude e a frequência dos choques posteriores do terremoto, cálculos e um gráfico áspero que demonstrou o perigo decrescente dos terremotos ao longo do tempo. Ele armou sua equipe com dados sobre os riscos e permitiu que eles tomassem suas próprias decisões sobre se eles queriam ajudar no que poderia ser uma missão perigosa.
Desde o início, Masuda optou por emitir informações em vez de ordens. Enquanto os homens corriam contra o relógio [para reiniciar os sistemas de resfriamento], Masuda lentamente chegou a uma realização indesejada: seu plano era insustentável. Sua força como líder foi demonstrada pela admissão imediata de seu erro. Isso aumentou a segurança psicológica no time e uniu o grupo com mais força. Consultando os líderes da equipe, Masuda acrescentou ajustes ao plano no quadro. Alguns engenheiros falaram sobre perigos iminentes, e o plano foi redesenhado novamente. Embora a equipe não tivesse dormido há quase dois dias, ela se comprometeu com o novo curso de ação. Os trabalhadores restauraram a ação de resfriamento com cerca de duas horas de sobra.
Demonstrar humildade situacional também inclui reconhecer seus erros e deficiências. Anne Mulcahy, ex-presidente e CEO da Xerox, que liderou a empresa através de uma transformação bem-sucedida da falência nos anos 2000, disse que era conhecida por muitos na empresa como a “Mestre de Eu Não Sei” por que, em vez de oferecer uma opinião desinformada, ela muitas vezes respondia: “Eu não sei” às perguntas. A humildade pode ser estranhamente rara em muitas organizações. O professor da London Business School Dan Cable esclarece o porquê. Em um artigo recente na Harvard Business Review, ele escreve: “Poder… pode fazer com que os líderes se tornem excessivamente obcecados com resultados e controle”, aumentando inadvertidamente “o medo das pessoas – medo de não atingir alvos, medo de perder bônus, medo de falhar – e como consequência… sua vontade de experimentar e aprender é sufocada. Ser excessivamente certo ou simplesmente arrogante pode ter efeitos semelhantes – aumentando o medo, reduzindo a motivação e inibindo a tomada de risco interpessoal.
RESPONDA PRODUTIVAMENTE
Para reforçar um clima de segurança psicológica, é imperativo que os líderes – em todos os níveis – respondam produtivamente aos riscos que as pessoas correm. As respostas produtivas são caracterizadas por três elementos: expressões de apreciação, falha destigmatizadora e sanção de violações claras. A professora da Universidade de Stanford Carol Dweck, cuja célebre pesquisa sobre mindset mostra o poder de uma orientação de aprendizagem para a realização individual e a resiliência diante do desafio, observa a importância de elogiar as pessoas pelos esforços, independentemente do resultado. Quando as pessoas acreditam que seu desempenho é uma indicação de sua capacidade ou inteligência, elas são menos propensas a correr riscos – por medo de um resultado que desconfirme sua capacidade. Mas quando as pessoas acreditam que o desempenho reflete esforço e boa estratégia, elas estão ansiosas para tentar coisas novas e dispostas a perseverar apesar das adversidades e fracassos.
Elogiar o esforço é especialmente importante em ambientes incertos, onde bons resultados nem sempre são resultado de um bom processo, e vice-versa. Embora muitos dos exemplos deste livro apresentem respostas dos CEOs, uma responsabilidade de liderança igualmente importante para os executivos de nível C é garantir que as pessoas em toda a organização respondam produtivamente aos seus colegas. Claramente, um bom processo pode levar a bons resultados, e o processo ruim pode levar a resultados ruins. Mas um bom processo também pode produzir resultados ruins (especialmente enfrentando alta incerteza ou complexidade, como nas condições da VUCA), e o processo ruim pode produzir um bom resultado (quando você tem sorte). A falta de relações simples de causa-efeito em ambientes incertos e ambíguos reforça a importância de respostas produtivas a resultados de todos os tipos, mas especialmente a resultados ruins.
Respostas produtivas muitas vezes incluem expressões de apreciação, que vão desde as pequenas (“muito obrigado por falar”) até as elaboradas — celebrações ou bônus em resposta ao fracasso inteligente. O fracasso é uma parte necessária da incerteza e da inovação, mas isso deve ser explicitado para reforçar o convite à voz. Frequentemente pergunto a gerentes, cientistas, vendedores e tecnólogos ao redor do mundo a seguinte pergunta: Qual a porcentagem das falhas em suas organizações que devem ser consideradas culpadas? Suas respostas geralmente estão nos dígitos únicos – talvez de 1% a 4%. Pergunto então qual porcentagem é tratada como culpada. Agora, eles dizem (depois de uma pausa ou uma risada) 70% a 90%! A infeliz consequência dessa lacuna entre lógica simples e resposta organizacional é que muitas falhas não são relatadas e suas lições são perdidas.
Na verdade, uma resposta produtiva ao fracasso inteligente pode significar realmente celebrar a notícia. Alguns anos atrás, o diretor científico da Eli Lilly introduziu “festas de fracasso” para honrar experimentos científicos inteligentes e de alta qualidade que não conseguiram alcançar os resultados desejados. Isso pode ser uma ponte longe demais? Eu não acho. Em primeiro lugar, e mais obviamente, ajuda a construir um clima psicologicamente seguro para riscos atenciosos, que é uma missão crítica na ciência. Em segundo lugar, ajuda as pessoas a reconhecer falhas de tempo em tempo, o que permite a redistribuição de recursos valiosos — cientistas e materiais — para novos projetos mais cedo e não mais tarde, potencialmente economizando milhares de dólares. Terceiro, quando você faz uma festa, as pessoas tendem a aparecer – o que significa que aprendem sobre o fracasso. Isso, por sua vez, reduz o risco de a empresa repetir a mesma falha. Uma falha inteligente da primeira vez já não se qualifica como inteligente na segunda vez.
Resumindo, uma resposta produtiva às falhas evitáveis é dobrar a prevenção, geralmente uma combinação de treinamento e melhor design de sistema para facilitar que as pessoas façam a coisa certa. No entanto, há casos em que uma falha evitável é o resultado de uma ação culposa ou de uma repetida instância de desvio do processo prescrito, impermeável a tentativas anteriores de redirecionamento. Nesses casos, geralmente raros, há a obrigação de agir de forma a prevenir futuras ocorrências. Isso pode significar cobrar multas ou outras sanções, e em alguns casos até demitir alguém.
Uma resposta produtiva está preocupada com o impacto futuro. A punição envia uma mensagem poderosa, e apropriada se os limites fossem claros com antecedência. Na verdade, é vital enviar mensagens que reforcem valores que a empresa preza. No entanto, é igualmente vital não enviar inadvertidamente uma mensagem que diz: “opiniões diversas simplesmente não serão toleradas aqui”, ou “um erro e você está fora”. Tais mensagens reduzem a segurança psicológica e, em última instância, corroem a qualidade do trabalho. Em contraste, uma mensagem que reforça os valores e práticas de uma organização de aprendizagem é: “tudo bem cometer um erro, e tudo bem ter uma opinião que os outros não gostam, desde que você esteja disposto a aprender com as consequências”. O objetivo mais importante é descobrir uma maneira de ajudar a organização a aprender com o que aconteceu. E assim, se há ambiguidade sobre a autoexpressão pública relacionada às políticas da empresa, então uma resposta produtiva é aquela que engaja as pessoas em um diálogo de aprendizagem para entender melhor e melhorar o funcionamento da empresa.
As práticas aqui descritas são dominadas por complexas habilidades interpessoais e, portanto, não são fáceis de dominar. Elas levam tempo, esforço e prática. Talvez o aspecto mais importante de aprendê-las seja praticar a autorreflexão. Construir segurança psicológica é um bom lugar para começar a construir sua organização sem medo.
