Amy Edmondson: Criando uma Organização Destemida
Oslo Business Forum
Por Jennifer Tucker | 23 de setembro de 2022
10 de novembro de 2022 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)
Escolhemos os melhores especialistas do mundo para compartilhar seus conhecimentos com você. Ao ouvir esses palestrantes compartilharem suas histórias de sucesso e experiência em negócios e liderança, você pode ganhar ideias e inspiração para desenvolver sua organização.
Medo Interpessoal no Trabalho
Amy se descreve como uma psicóloga social que se deparou com insights relacionados ao medo interpessoal, porque este assunto é tão difundido, e porque ele importa. Para demonstrar medo no trabalho, ela levou a audiência do Fórum de Negócios de Oslo a uma viagem de volta ao início da era industrial e uma linha de montagem na Ford Motor Company.
Na Ford, a gestão científica diminuiu significativamente o custo e o esforço de fabricação de um carro. Muitos líderes podem assumir que uma organização capaz de realizar tal feito é uma organização destemida — mas esse não foi o caso da Ford. Em vez disso, o medo era desenfreado.
Ao longo da história, vimos que o medo pode funcionar como um motivador. Mas Amy sugere que só funciona quando duas condições estão presentes:
1. O trabalho é absolutamente padronizado e preciso, e
2. O trabalho é feito de forma modular, por indivíduos sem necessidade de comunicação e coordenação com os demais.
Amy perguntou à multidão: “Quantos de vocês têm esses dois critérios em vigor hoje?” Nem uma única mão no Fórum foi erguida.
Isso não é surpreendente, considerando as novas realidades que os líderes estão enfrentando hoje. Sua consciência e apreciação da novidade, incerteza e interdependência aumentaram. Mas, apesar dessa consciência aprimorada, seus comportamentos não refletem uma compreensão mais profunda.
Isso pode ser porque fomos socializados para nos conter — mas se queremos criar organizações destemidas, não podemos nos dar ao luxo de jogar pelo que é seguro.
Destemor na hierarquia
Particularmente em organizações hierárquicas, os times são programados para errar com segurança, num modo controlado. Ninguém quer parecer ignorante, incompetente ou negativo. Nós nos importamos com o que os outros pensam de nós, e especialmente com o que os “superiores” pensam de nós. Esta é a natureza sutil do risco interpessoal no trabalho.
O medo inibe as pessoas de falar, desencoraja-as a fazer perguntas e as impede de expressar discordâncias. Em um mundo novo, complexo e incerto, isso coloca nossos negócios em risco.
Em algumas organizações, o risco interpessoal é ainda menos sutil. Em certos ambientes, apresentar más notícias e declarar discordância se torna desagradável e humilhante. Muitas vezes, é aqui que os altos padrões governam e os líderes valorizam os resultados acima de tudo.
– “Metas estiradas com orelhas abaixadas equivalem a uma receita para o fracasso”, disse Amy. “Você deve encontrar uma maneira de manter suas orelhas em pé.”
O que é segurança psicológica?
A presença sutil e não tão sutil do risco interpessoal no trabalho tem sido a influência de Amy para estudar um conceito que ganha cada vez mais espaço na sociedade e nos negócios: a segurança psicológica.
– Segurança psicológica é uma sensação de permissão.
Como Amy descreve, segurança psicológica acontece quando o gerenciamento de impressões fica em segundo plano. É tanto a crença e a expectativa de que você pode falar. No trabalho, isso pode assumir a forma de discordar do chefe, admitir que cometeu um erro, ou apontar uma falha que viu. Simplificando, segurança psicológica é uma sensação de permissão.
Amy reconhece que quando qualquer tópico começa a ser tendência, ele promove equívocos. Para desmascarar os mitos em torno da segurança psicológica hoje, ela ressaltou que não é:
Ser legal
Ter segurança no desemprego
Uma garantia de que todas as ideias serão aplaudidas
Uma licença para lamentar
Liberdade no conflito
Permissão para fugir das responsabilidades
Combater essas percepções requer um delicado equilíbrio entre permissão e padrões. A firme convicção de Amy é que os líderes têm duas funções: uma é manter altos padrões, e a outra é criar um ambiente de aprendizado, ou um ambiente de segurança psicológica para que isso aconteça. Ela mapeou o esforço nesses dois eixos em quatro domínios:
1) Quando ambos os padrões e a segurança psicológica são baixos, as equipes caem na Zona de Apatia. Essencialmente, eles “desistem silenciosamente”, fazendo um esforço mínimo.
2) Quando os padrões são baixos e a segurança psicológica é alta, as equipes caem na Zona de Conforto. Eles se tornam complacentes, acreditando que não têm muito mais no que trabalhar.
3) Quando os padrões são altos e a segurança psicológica é baixa, as equipes caem na Zona de Ansiedade Interpessoal. Eles estão motivados, mas com medo de pedir ajuda ou apontar um risco.
4) Quando ambos os padrões e a segurança psicológica são altos, as equipes caem na Zona de Alto Desempenho. Isso é utopia. É onde somos movidos pela ambição e permissão para alcançar novos patamares.
– Após vários estudos, a segurança psicológica se mostrou como o padrão preditivo de desempenho em times.
Amy teve o cuidado de apontar aos líderes do Fórum de Negócios de Oslo que a segurança psicológica não é realmente o objetivo ou o estado final. Os líderes devem pensar em seu alvo no contexto de seus negócios. Para alguns, o objetivo pode ser a melhoria da qualidade. Para outros, pode ser inovação.
Ela compartilhou um exemplo em que pesquisadores exploraram organizações do mesmo setor, todas engajadas na busca pela melhoria de qualidade. À medida que os times executavam seu trabalho de QI, os pesquisadores fizeram uma descoberta surpreendente: o status do papel de alguém era um indicador estatisticamente significativo de se sua voz era ouvida. E os pesquisadores viram um padrão que não era consistente em todas as organizações: nas empresas onde os líderes no topo reagiram abertamente às falas de pessoas em cargos mais baixo, seus resultados aumentaram.
Isso demonstra que a hierarquia não é necessariamente ruim ou perigosa, mas o que importa é como as pessoas no topo respondem aos outros.
Medindo a segurança psicológica em seu time
Com o entendimento de que a segurança psicológica inspira resultados, é provável que os líderes perguntem como criá-la e medi-la. Amy ofereceu um teste simples para identificar se seus times têm segurança psicológica. Pergunte a si mesmo quantas vezes você ouve:
Boas notícias vs. Más notícias
Progresso vs. Problemas
Declarações vs. Perguntas
Acordo vs. Conflitos
“Tudo está bem” vs. Pedidos de ajuda
Se suas respostas se inclinarem para a esquerda, pode ser bom liderar esse time. “Mas as chances são de que você está perdendo alguma coisa”, disse Amy.
A própria natureza do papel de um líder os coloca em risco de não ter acesso à verdade. O medo interpessoal que as pessoas percebem — ou a segurança psicológica que não sentem — muitas vezes faz com que elas se retenham. Sua falha em falar coloca seus times e organizações em risco.
Passos simples para criar segurança psicológica
Amy ofereceu aos líderes do Fórum de Negócios de Oslo três passos simples para criar um ambiente de alta performance e alta segurança psicológica:
1. Prepare o Campo. Prepare o cenário para o trabalho ser feito. Construa uma compreensão compartilhada do caminho novo, complexo e incerto que está por vir — e o que ele requer de cada um e do time.
2. Convide a participar. A maneira mais eficaz de abrir portas é fazendo boas perguntas. Permita que os times explorem situações em conjunto e cheguem ao melhor plano. Amy acredita que uma boa pergunta é aquela que nos foca em uma questão que importa e convida a uma reflexão cuidadosa (por exemplo, “o que está faltando?” ou “quem tem uma perspectiva diferente?”).
3. Responda de forma produtiva. Como a reação de quem está em níveis mais altos importa, ouvir e expressar apreciação pelo que foi dito também é importante. Amy encorajou os líderes a buscar consentimento versus consenso — porque o consentimento envia a mensagem de que é seguro tentar.
Amy reconheceu que colocar esses passos em prática não é fácil, mas ofereceu aos líderes uma maneira de “resumir tudo” equiparando os três passos a três características cruciais de liderança:
Prepare o campo = Humildade
Convide a participar = Curiosidade
Responda de forma produtiva= Empatia
Pense como um cientista
Para encerrar, Amy convidou participantes do Fórum de Negócios de Oslo para pensar como um cientista. Ao contrastar os papéis de um gerente tradicional e um cientista líder, ela apontou que:
Um gerente traz respostas, enquanto um cientista traz perguntas.
Um gerente especifica resultados, enquanto um cientista fornece direção.
Um gerente monitora e avalia enquanto um cientista capacita e ajuda a entender os dados.
Um gerente recompensa o cumprimento de metas, enquanto um cientista saúda o fracasso e celebra a descoberta.
E o mais importante…
Um gerente não depende da segurança psicológica, enquanto um cientista depende.
Como líderes, talvez mudar nossa resposta seja a chave para criar um ambiente destemido equipado para maior criatividade, resolução de problemas, inovação e sucesso. Vai nos ajudará a trabalhar juntos, mirar alto, falhar bem, aprender rápido e repetir.
Pontos-chave
Fomos socializados para nos conter, mas não podemos jogar pelo o que é seguro se quisermos criar organizações destemidas.
O medo inibe as pessoas de falar em um mundo complexo e incerto, isso coloca nossos negócios em risco.
A segurança psicológica é uma sensação de permissão — falar, fazer perguntas e expressar discordâncias.
Na Zona de Alto Desempenho, tanto os padrões de desempenho quanto a segurança psicológica são altos e os times são impulsionados pela ambição e permissão para alcançar novos patamares.
Os três passos que os líderes devem tomar para criar segurança psicológica são: preparar o campo, convidar à participar e responder de forma produtiva.
Como líderes, mudar nossa resposta nos ajudará a trabalhar juntos mirar alto, falhar bem e aprender rápido.
Perguntas a considerar
O que você vai fazer em seu time para reforçar a mensagem de que a voz de qualquer pessoa pode fazer a diferença?
Que medidas você pode tomar para garantir o engajamento? Seu ambiente atual permite fazer boas perguntas e insistir na discordância?
À medida que as pessoas se engajam, você está preparado para responder de forma produtiva e criar um espaço onde as pessoas se sintam seguras para compartilhar más notícias ou admitir erros?
Fonte original: https://www.obforum.com/article/amy-edmondson-creating-a-fearless-organization
