Cinco maneiras com as quais os líderes podem ajudar a evitar que o quiet quitting.
por Ally MacDonald
27 de setembro de 2022 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)
Você provavelmente está familiarizado com o termo quiet quitting. Informalmente definido em um vídeo de 17 segundos do TikTok pelo usuário Zaid Khan, quiet quitting se refere a restringir os esforços no trabalho e não ir além dos deveres da função. O vídeo rapidamente lançou o termo no zeitgeist de negócios – onde encontrou um poder de permanência surpreendente.
Admito que, quando qualquer tendência ou meme se instala assim, sou sempre um pouco cético. E eu não estou sozinho; grande parte da resistência à quiet quitting se resumiu a “O que há de novo nisso?” Afinal, as pessoas sempre se acomodam no trabalho. Mas a enxurrada de debates fala sobre o fato de que essa ideia – não importa se concordemos com o nome ou se é algo novo – está ressoando com as pessoas em um momento em que a dinâmica de poder entre empregado e empregador está mudando.
Com isso em mente, entrei em contato com pesquisadores que estudam comportamento organizacional, liderança e engajamento e o desempenho dos funcionários para obter opiniões sobre o que significa dizer que os funcionários estão escolhendo limitar os comportamentos extra-função e quais as maneiras eficazes pelas quais os líderes podem criar um ambiente de trabalho onde os funcionários desejam se envolver.
Compartilho aqui 5 ideias com você:
- RECONSTRUIR O CONTRATO PSICOLÓGICO COM OS FUNCIONÁRIOS
Shannon G. Taylor, professora de administração da Universidade da Flórida Central, e coautora de “A Little Rudeness Goes a Long Way“:
“Uma das questões centrais do quiet quitting tem a ver com o que os pesquisadores de gestão chamam de contrato psicológico. Em contraste com um contrato de trabalho escrito que alguns trabalhadores podem assinar ao iniciar em uma nova empresa, um contrato psicológico contém as expectativas e obrigações não escritas que funcionários e empregadores (incluindo gerentes) têm uns para com os outros.
Apenas algumas gerações atrás, o contrato psicológico para a maioria dos trabalhadores era transacional: esperava-se que os funcionários aparecessem, trabalhassem das 9 às 5 e fossem recompensados com um salário. Meu avô é um bom exemplo: ele passou toda a sua carreira profissional na Caterpillar. Ele trabalhou cerca de 30 anos, depois se aposentou com uma pensão e um relógio de ouro. Desde então, os funcionários passaram a definir seu relacionamento com seu empregador de forma mais ampla, no que é chamado de contrato relacional. Queremos mais do que um salário estável. Queremos um trabalho interessante e desafiador. Queremos oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Queremos construir relacionamentos significativos e ser apoiados. Em troca, não vamos apenas marcar as caixas em nossa descrição de trabalho. Chegaremos cedo, ficaremos até tarde, ajudaremos nossos colegas, faremos o possível e seremos bons cidadãos organizacionais.
Quando os funcionários sentem que os empregadores não estão mantendo seu fim do negócio, você entra no quiet quitting. Em outras palavras, os trabalhadores estão começando a definir seu contrato psicológico de forma mais restrita – mais transacional.
Então, como você conserta contratos psicológicos quebrados? A pesquisa oferece algumas sugestões: os gerentes precisam construir relacionamentos fortes e de confiança com os funcionários. Em alguns casos, eles precisam recuperar a confiança dos funcionários que pensam que renegaram seu contrato. Os líderes também devem se comunicar aberta e honestamente sobre suas expectativas – e as da organização – dos funcionários desde o primeiro dia. As empresas podem usar visualizações de trabalho realistas no processo de seleção para ajudar a definir expectativas. Enquanto algumas organizações querem destacar apenas as melhores partes do trabalho em sua empresa – afinal, elas estão tentando atrair candidatos – aquelas que destacam tanto os pontos positivos quanto os negativos fornecem uma imagem mais precisa de como será o trabalho e, posteriormente, melhoram o comprometimento e a retenção.
É claro que, se as organizações querem que seus funcionários deem mais, elas devem dar mais a seus funcionários. É uma via de mão dupla, e muitos trabalhadores hoje em dia sentem que é apenas uma via”.
- PROMOVA A VOZ DOS FUNCIONÁRIOS POR MEIO DE RELACIONAMENTOS DE APOIO
Jim Detert, the John L. Colley Professor of Business Administration at the University of Virginia’s Darden School of Business, and coauthor of “Saving Management From Our Obsession With Leadership”:
“O título e o conteúdo de um artigo que meus coautores e eu publicamos há 14 anos, “Quitting Before Leaving: The Mediating Effects of Psychological Attachment and Detachment on Voice“, mostra que sabemos há algum tempo que, quando o apego psicológico dos funcionários à sua organização é quebrado, eles param de falar voluntariamente para tentar melhorar o lugar. Sentir-se compreendido e apoiado por seu chefe diminui a probabilidade de “desistir antes de sair”, enquanto o comportamento verbalmente abusivo do líder aumenta isso.
Neste estudo e em tantos outros, foi demonstrado que a maneira como um chefe trata seus subordinados faz uma enorme diferença em saber se as pessoas entram em quiet quitting – isto é, continuam fazendo apenas o que devem, mas não mais.”
- ENTENDA O QUE SIGNIFICA OFERECER UM TRABALHO DE ALTA QUALIDADE
Sharon K. Parker, professora ilustre na Universidade Curtin, e coautora de “How Well-Designed Work Makes Us Smarter”:
“Em vez de debater se o quiet quitting é real (é) ou se é uma estratégia útil para um trabalhador específico (pode ser), precisamos perguntar que tipos de condições de trabalho causam esses comportamentos.
Centenas de estudos mostram que a cidadania organizacional e outros comportamentos desse tipo florescem quando as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho e comprometidas com a organização. As pessoas ficam mais satisfeitas e comprometidas quando têm líderes decentes que as tratam com respeito, quando os processos na organização são vistos como justos, e justos e quando têm um trabalho de alta qualidade. Trabalho de alta qualidade, por sua vez, significa ter tarefas variadas e significativas, metas claras e um clima de time positivo. Significa um trabalho em que os trabalhadores têm alguma autonomia sobre o seu trabalho, incluindo uma palavra a dizer não apenas na forma como realizam as suas tarefas, mas também – tanto quanto é viável – influência sobre onde e quando trabalham (por exemplo, ter a opção de trabalhar a partir de casa alguns dias, se essa for a sua preferência).
Talvez o mais relevante para os locais de trabalho de hoje, o trabalho de alta qualidade também significa ter níveis de demandas e expectativas dos trabalhadores que sejam razoáveis. Pesquisas nos mostram que, quando os trabalhadores estão emocionalmente exaustos (um indicador de esgotamento), sobrecarregados ou profundamente cansados, eles reduzem seus comportamentos de cidadania. Essa retirada de esforço é uma resposta protetora natural na qual um indivíduo procura conservar, ou restaurar, sua energia esgotada. Para evitar o quiet quitting em um momento em que muitas pessoas estão cansadas e fartas, os líderes precisam ter um cuidado especial para não sobrecarregar as pessoas com demandas excessivas de trabalho, longas horas de trabalho ou pressões irracionais”.
- RECONHEÇA E MOSTRE RESPEITO POR COMO OS FUNCIONÁRIOS MUDARAM
Kristie Rogers, professora associada de administração na Faculdade de Administração de Empresas da Marquette University, e Beth Schinoff, professora assistente de gestão e organização na Carroll School of Management do Boston College, coautoras de “What can managers do differently? “:
“Quiet quitting é, em sua essência, uma mudança de identidade. Parte da resposta está em ver quem são seus funcionários agora, em vez de tratá-los como a pessoa que já foram. Abordar as conversas com seus funcionários de maneira humanizada – demonstrando cuidado com toda a pessoa ao invés de tratá-lo como um “trapaceiro”, “traidor” ou um “desistente” – sinaliza respeito de uma maneira mais holística. Quando as pessoas se sentem valorizadas por completo, é mais provável que elas se envolvam ou se reengajem naturalmente em seu trabalho”.
- AJUDE OS FUNCIONÁRIOS A RECONSTRUIR CONEXÕES COM COLEGAS DE TIME E CULTURA
Thomas Roulet, professor associado de teoria organizacional na Universidade de Cambridge e coautor de “How Shifts in Remote Behavior Affect Employee Well-Being”:
Quiet quitting não é uma questão nova. Está simplesmente sugerindo um baixo nível de engajamento e motivação entre os trabalhadores, que atualmente é exacerbado por (1) um ambiente bastante incerto e deprimente, que cria desengajamento no trabalho à medida que os funcionários questionam seu propósito; (2) inflação elevada, o que cria problemas de equidade interna – os recém-chegados estão recebendo aumentos salariais, enquanto o custo de vida está disparando para os funcionários existentes; e (3) um ambiente de trabalho híbrido confuso que enfraqueceu nossas conexões sociais com a cultura da empresa e as amizades potenciais que podemos construir no trabalho.
Este último fator é particularmente importante: o engajamento dos funcionários depende de eles se sentirem conectados uns aos outros individualmente e se sentirem parte de um propósito maior como um time trabalhando junto em um empreendimento coletivo. Em nosso recente artigo sobre o comportamento dos funcionários, meus coautores e eu descobrimos que os funcionários juniores realmente apreciavam a colaboração e as reuniões porque quebravam o isolamento social.
Trazer as pessoas de volta ao escritório é, até certo ponto, uma solução contra o quiet quitting. O ideal seria ajuda-las a usar o tempo do escritório para fazer conexões significativas, onde possam viver autenticamente o seu verdadeiro eu e compartilhar o que as une.
Trata-se também de ajudar os funcionários a repensar seu papel nas organizações e dar-lhes autonomia para serem empreendedores – para liderar novos projetos e moldar suas próprias contribuições para a organização, em vez de ter tarefas impostas a eles em uma abordagem de vertical”.
Ally MacDonald (@allymacdonald) é editora chefe da MIT Sloan.
Fonte original: Five Ways Managers Can Help Prevent Quiet Quitting (mit.edu)
