Segurança Psicológica: a arte de incentivar os times a serem abertos

O objetivo de construir uma organização sem medo, onde os funcionários são mais sinceros, requer esforço e atenção constante.

Por Andrew Hill

12 de fevereiro de 2023 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)

Em grandes gravadoras do mundo, dizem que o segredo é encontrar e nutrir novas músicas. Que a chave para incentivar os gerentes de ativos de um fundo de investimento relevante no mercado é a fazer apostas contrárias. Que a política de inclusão e pertencimento de um banco multinacional é o centro da estratégia.

Pois “segurança psicológica” – que elimina, ou pelo menos reduz o medo interpessoal dos times e a aumenta o nível de abertura e sinceridade – tornou -se um mantra para muitos executivos que buscam uma vantagem sobre seus concorrentes em relação a inovação, desempenho e atração e retenção de funcionários.

Mas pode ser um pequeno passo do fenômeno organizacional de hoje até o que era “moda gerencial” ontem. Este interesse intensificado em segurança psicológica veio com uma “caçada ao ceticismo e a preocupação” existente. Até mesmo Amy Edmondson, principal influenciadora no tema e professora da Harvard Business School, diz que teme que suas descobertas originais estejam sendo “diluídas” e “usadas para significar qualquer coisa”.

Edmondson tropeçou no conceito enquanto era estudante de doutorado nos anos 90, estudando o impacto do trabalho de time nos erros médicos. Pesquisas encontraram uma forte correlação entre taxas de erro e eficácia da equipe. Ao contrário de sua previsão, porém, melhores equipes de hospitais pareciam estar cometendo mais erros do que as equipes de menor desempenho. Mais pesquisas confirmaram que boas equipes de fato relataram mais erros, porque conversaram mais abertamente sobre isso. E outros estudos indicaram que os efeitos positivos da segurança psicológica se mantinham para além dos cuidados com a saúde.

O interesse maior neste tema se deu a um artigo do New York Times de 2016 que publicou um estudo sobre como o Google descobriu que segurança psicológica era o principal fator de sucesso em seus times. O livro de Edmondson, “A organização sem medo” (The Fearless Organization), acrescentou mais combustível. A pandemia e o foco paralelo no bem-estar dos times levou o tema para um lugar ainda mais profundo no vocabulário corporativo.

Como Edmondson reconhece, outros acadêmicos haviam identificado anteriormente a importância dos times se desafiarem a estarem abertos. Os elementos deste conceito já estavam presentes em organizações de alto desempenho. Na indústria, a Toyota tinha um cordão denominado Andon, que qualquer trabalhador poderia puxar para interromper a linha de produção de veículos e lidar com um problema. Na aviação, uma revisão na gestão dos recursos e escala da tripulação cortou o número de acidentes de aeronaves, reduzindo a deferência e estimulando mais abertura na comunicação do cockpit.

Tom Geraghty, fundador da Psych Safety, empresa que tem como objetivo disseminar o conceito, aponta para a relação direta entre as políticas tradicionais de saúde e segurança do trabalho, que mudaram de uma abordagem de “segurança I”, que tenta impedir que as coisas dêem errado, para uma busca de “segurança II” que direciona para que as coisas sejam feitas de forma correta.

A prevenção de erros é apenas uma maneira pela qual a segurança psicológica ajuda a melhorar o desempenho, de acordo com seus fãs. Nicolai Tangen, diretor executivo do Fundo de Riqueza da Noruega, Norges Bank Investment Management, está usando o conceito para fazer com que os gerentes de fundos se sintam mais ousados em assumir mais riscos, por exemplo.

A segurança psicológica é uma parte central de um novo programa de treinamento que a Warner Music está lançando para seus 1.500 gerentes. Os membros de suas equipes de A&R (artista e repertório) estão sendo incentivados a oferecer feedback honesto sobre os hits e falhas um do outro, um processo conhecido como “retrospectivos” ou “retrô”.

Tanuj Kapilashrami, chefe de recursos humanos da Standard Chartered, descreve a segurança psicológica como um “facilitador -chave” da inclusão e pertencimento ao grupo bancário.

Edmondson diz que a pandemia incentivou o interesse em sua pesquisa e com isso, também descobriu a disfunção em equipes que pareciam ter um ambiente de trabalho saudável. Em um sistema de saúde dos EUA, a pandemia “expôs algumas tensões e possíveis ressentimentos” sobre quem foi enviado para casa e quem não era. A equipe precisou transferir profissionais para diferentes responsabilidades durante o período mais crítico e descobriu que “quando você realmente precisa aprender algo novo. . . é realmente difícil pedir ajuda”.

A ênfase no bem-estar da equipe durante o lockdown da pandemia também reforçou uma percepção errônea de que a segurança psicológica envolve a criação de um “espaço seguro”. Edmondson diz que, em um clima de feedback sincero, as pessoas às vezes perguntam: “Como qualquer coisa que me machuque ou me causa dor de alguma forma [seja bom]?” Mas a verdadeira segurança psicológica envolve “não ter medo de discordar do chefe e apontar os erros dos outros, porque nos preocupamos mais com o cliente, com o paciente e com a qualidade do trabalho do que com o que o nosso ego necessita no momento”.

Sharyn Clarkson-Kent, chefe de aprendizado e desenvolvimento da Abri, uma Associação de Habitação do Reino Unido, descobriu que os 200 gerentes que estão passando por treinamento em segurança psicológica estão felizes em falar. Mas eles permanecem cautelosos em ferir os sentimentos dos outros. “Somos uma organização gentil e atenciosa, com colegas gentis e atenciosos”, diz ela. “Às vezes, isso pode nos levar a não querer perturbar as pessoas e não desafiar tanto quanto devemos.”

Scott Chambers, sócio -gerente da consultoria Caerus Change, que aconselha as empresas a aplicar o conceito de Edmondson, diz que, na prática, ele está longe de criar uma zona de conforto:

“Depois que você cria segurança psicológica, fica muito menos confortável porque as pessoas começam …bem começam a fazer algumas observações sobre o seu trabalho que talvez você não goste.”

Scott Chambers, sócio da Caerus Change

O mal-entendido que mais incomoda Edmondson é “a equação da segurança psicológica com segurança no emprego”. Ela diz: “Quando as pessoas misturam as duas coisas, correm o risco de poluir inadvertidamente a segurança psicológica com a mensagem de que é hora de se agarrar e não levantar preocupações e não discordar do chefe”. Essa timidez pode ser perigosa em um momento de incerteza econômica, quando a franqueza sobre os desafios à frente é particularmente importante

“A realidade é que essa é uma área complicada e confusa pois a organização sem medo é uma aspiração, e não uma realidade”. Quando os indivíduos se ofendem rapidamente, é difícil ter “conversas de alta qualidade sem causar danos desnecessários e sem entrar em armadilhas que você não tinha conhecimento”.

Amy Edmondson

Os críticos acreditam que o conceito é frequentemente mal aplicado. O executivo e consultor de desenvolvimento de liderança Paul Berry, da Human Performance Science, diz que muitos líderes estão implementando uma “versão higienizada do feedback”, que é “banal e não ameaçador” para sua própria posição. Ele também se pergunta o quanto a segurança psicológica é “inequivocamente desejável em todos os contextos”.

Até os líderes comprometidos com o conceito, como Tangen, admitem que era difícil ouvir críticas diretas a princípio, “mas você rapidamente percebe que o feedback construtivo mostra que você realmente se importa com as pessoas”. A segurança psicológica “não é uma panaceia para as pessoas poderem dizer o que estão pensando sem consequências”, diz Jo Daly, responsável pelo aprendizado e desenvolvimento da Warner Music. “Trata -se de entender que temos a responsabilidade de ouvir um ao outro, identificar verdades e falá-las com gentileza e respeito”.

Todos concordam que alcançar a meta requer atenção constante. Kapilashrami monitora como a segurança psicológica funciona na prática, baseando-se em dados de pesquisas de funcionários. Ela olha, por exemplo, o número de queixas anônimas apresentadas pela equipe de Stanchart e pergunta: “Isso significa que as pessoas se sentem empoderadas [de reclamar], mas não têm confiança para dizer coisas ao seu líder?”

Quanto à Edmondson, ela mesma se diz por vezes “desconcertada” com a forma como este tema de sua pesquisa, que era mais ampla, repercutiu e de como os times se apropriaram dele. Outros fatores também são cruciais para que melhores conversas aconteçam, como motivação, boas estratégias de aprendizado, apoio e investigação. “Parte da minha angústia. . . é que sempre que penso nisso [segurança psicológica] como apenas uma parte”, diz ela. “[É] uma parte realmente importante, mas não é uma bala de prata”.

Andrew Hill Andrew Hill é escritor sênior de negócios do FT e editor de consultoria, Ft Live. Foi nomeado comentarista de negócios do ano no Comentário de 2016 e comentarista do ano no Jornalista de Negócios do Ano de 2009 do ano, onde também recebeu uma década de excelência.

Fonte original: Psychological safety: the art of encouraging teams to be open | Financial Times (ft.com)