Repense sua proposta de valor para o funcionário.

Ofereça aos seus colaboradores mais do que apenas flexibilidade

Por by Mark Mortensen and Amy C. Edmondson

fevereiro de 2023 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)

Kemal Sanli

O movimento da demissão silenciosa e um mercado de trabalho altamente competitivo tornaram a atração e retenção de talentos um grande desafio para os empregadores. Para alcançá-lo, muitos estão seguindo uma estratégia básica: pergunte às pessoas o que elas querem e tente dar a elas.

Por mais simples que seja essa resposta, ela pode ser uma armadilha. Ele tende a focar as discussões nos aspectos materiais que estão em primeiro lugar na mente dos funcionários e recrutadores. No passado, o principal problema costumava ser o pagamento, mas, mais recentemente, tem sido a flexibilidade – principalmente o trabalho remoto e híbrido. E embora as ofertas materiais sejam as alavancas mais fáceis de puxar (você pode decidir dar um bônus amanhã) e sejam imediatamente apreciadas, elas são fáceis de serem imitadas pelos concorrentes e seu impacto na retenção de funcionários é o menos duradouro. Uma confiança excessiva nelas pode levar a uma corrida para o fundo.

Existe uma abordagem muito melhor – uma que melhora a contratação e a retenção e muda o foco dos líderes e trabalhadores do que eles querem no momento para o que eles precisam para construir um futuro próspero e sustentável para a organização e para si mesmos. É projetar e implementar uma proposta de valor para o funcionário – um sistema composto por quatro fatores inter-relacionados.

• As ofertas materiais incluem remuneração, espaço físico do escritório, localização, subsídios de deslocamento, equipamento de informática, flexibilidade, horários e regalias
• As oportunidades de desenvolvimento e crescimento compreendem todas as formas pelas quais uma organização ajuda os funcionários a adquirir novas habilidades e a se tornarem mais valiosos no mercado de trabalho – por exemplo, atribuindo-lhes novas funções, colocando-os em rodízios de cargos, oferecendo-lhes treinamento e promovendo-os.
• Conexão e comunidade são os benefícios de fazer parte de um grupo maior. Eles incluem ser apreciado e valorizado por quem você é, um senso de responsabilidade mútua e relacionamentos sociais. Sua base é uma cultura energizante que permite que as pessoas se expressem com franqueza e gere um sentimento de pertencimento.
• Significado e propósito são as razões de aspiração da organização para existir. Eles se alinham com o desejo dos funcionários de melhorar a sociedade local e global. Eles são a resposta para a questão central de por que os funcionários fazem o trabalho que fazem.

Esses fatores variam em relação a como os funcionários os vivenciam. Primeiro, eles são de curto ou longo prazo. Ofertas materiais e conexão e comunidade são experimentadas no curto prazo. (Embora a conexão e a comunidade obviamente levem muito tempo para serem construídas, elas são vivenciadas no presente – os funcionários são motivados pelos relacionamentos e pela cultura que encontram hoje.) Crescimento, desenvolvimento, significado e propósito são vivenciados a longo prazo.

Estudos destacaram os perigos de se concentrar

demais em ofertas materiais

Em segundo lugar, os fatores são individuais ou coletivos. As ofertas materiais e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento são dadas às pessoas individualmente, enquanto a conexão, a comunidade, o significado e o propósito são experimentados em nível coletivo.

Os líderes precisam abordar os fatores de forma holística para garantir que o foco em um não prejudique o outro. Veja uma das demandas atuais mais significativas dos funcionários: ter permissão para trabalhar remotamente. Embora os funcionários mais juniores possam ficar entusiasmados por poder fazer seu trabalho em casa, eles percebem que isso tem um custo. Quando 544 estudantes universitários e recém-formados dos EUA foram questionados recentemente pelo Generation Lab sobre o que eles sentiriam falta se trabalhassem remotamente, 74% citaram a comunidade do escritório e 41% disseram mentoring.

Em nosso trabalho de consultoria e pesquisa com empresas em setores que vão desde serviços financeiros a software e bens de consumo, encontramos um punhado de executivos que estão pensando sobre como os quatro fatores afetam as interações com os trabalhadores. Percebendo o quão frágil pode ser o vínculo entre um funcionário e uma empresa, eles recuaram para tentar identificar todas as coisas que seu pessoal precisa ao longo do tempo para prosperar e produzir um trabalho de alta qualidade. Um desses executivos de RH nos disse: “Preocupados em perder pessoas, a liderança sênior continua nos dizendo para “dar dinheiro para retenção”. Mas eles precisam perguntar: ‘O que estamos fazendo para desenvolvê-los? O que estamos fazendo para dar a eles um propósito?’” Vários estudos apoiam esse ponto de vista. Por exemplo, uma pesquisa de Jing Hu e Jacob B. Hirsh, da Universidade de Toronto, descobriu que as pessoas aceitam salários mais baixos para fazer um trabalho significativo.

Outros estudos, incluindo nosso próprio trabalho em andamento, destacaram os perigos de se concentrar demais em ofertas materiais. Pesquisadores da Microsoft e da Universidade da Califórnia, Berkeley, que analisaram e-mails, calendários, mensagens instantâneas, chamadas de vídeo e áudio e horas de trabalho de 61.182 funcionários da Microsoft nos EUA durante o primeiro semestre de 2020 descobriram que o trabalho remoto tornou seus relacionamentos mais isolados e colaboração reduzida. E as relações de trabalho são extremamente importantes para muitos funcionários. Conversamos com um jovem cientista da computação que recentemente deixou um cargo cobiçado em uma grande empresa de serviços financeiros expressamente porque sua política de trabalhar em casa significava que ninguém estava no escritório; ela conseguiu um emprego em uma empresa de tecnologia que exigia que os funcionários estivessem no escritório pelo menos quatro dias por semana. Como recém-formada em um vibrante programa de ciência da computação em uma universidade de ponta, onde os alunos aprendiam uns com os outros e gostavam de se socializar, ela valorizava a energia, a camaradagem e o compartilhamento de ideias que vinham naturalmente do trabalho físico ao lado de seus colegas.

Outra parte da pesquisa mostra que as pessoas tendem a priorizar a satisfação de seus desejos individuais de curto prazo. Uma discussão recente com o chefe de um departamento de um grupo financeiro privado oferece um exemplo. O executivo disse a um de nós (Mark) que discordava da pressão do CEO para que sua equipe voltasse ao escritório, argumentando que gostava de trabalhar em casa e que o alto nível de produtividade dos membros da equipe era uma evidência que eles deveriam ter permissão para permanecer totalmente remotos. Mark disse que acreditava que o executivo provavelmente era mais produtivo individualmente, mas se perguntou o quão bem ele achava que seus subordinados estavam sendo orientados e se seu grupo ainda se sentia fortemente conectado. O rosto do executivo caiu, ele acenou com a cabeça e disse: “Você está certo, eu não tinha pensado nisso.” Superar os vieses automáticos que priorizam o presente sobre o futuro e as próprias necessidades sobre as dos outros requer uma comunicação cuidadosa e habilidosa dos líderes.

Por que uma abordagem sistêmica é necessária?

Em muitas empresas, os quatro fatores são gerenciados separadamente. O RH lida com o crescimento e desenvolvimento, por exemplo, enquanto o C-level é responsável pelo propósito. As empresas também tendem a abordar os fatores em sequência: elas se concentram em oferecer remuneração competitiva para atrair recrutas e, em seguida, destacam suas oportunidades de desenvolvimento para reter os funcionários existentes. Essa abordagem ignora como as mudanças em um fator afetam os outros.

Considere o que aconteceu em uma empresa de software que atende empresas de engenharia, construção e manufatura. Depois que os casos de Covid-19 diminuíram, o CEO e outros altos executivos queriam que todos voltassem ao escritório. Mas pesquisas com funcionários indicavam que as pessoas não queriam voltar. Os executivos cederam, apenas para ver as pontuações de engajamento dos funcionários sofrerem nos meses seguintes. Entrevistas com membros da equipe revelaram uma “perda de conexão”, com muitos dizendo que sentiam falta de ver seus colegas ou que sua “experiência de pertencimento” havia diminuído. À medida que as pontuações de engajamento continuaram a cair, os executivos descobriram que as pessoas ficavam menos felizes, apesar de receberem o que ostensivamente queriam. Os executivos perceberam que não haviam considerado como o trabalho remoto poderia afetar o senso de comunidade dos funcionários ao longo do tempo.

Embora tais efeitos sistêmicos sejam intuitivamente fáceis de avaliar, a maioria das empresas os ignora na prática. Por exemplo, as empresas investem incontáveis horas e honorários de consultoria em benchmarking de remuneração, mas raramente medem o que seus próprios funcionários pensam de sua remuneração, particularmente no contexto de propósito, oportunidades de avanço e comunidade.

Embora os problemas ocorram com mais frequência quando o foco singular de uma empresa está em ofertas materiais, eles também surgem quando se trata de outros fatores – algo que o UNICEF descobriu recentemente. Quando se trata de atrair talentos, o UNICEF tem um dos propósitos mais atraentes e motivadores do mundo: proteger as crianças do mundo. Não surpreendentemente, essa missão tem sido um ativo primordial no recrutamento e retenção de talentos. Mas as investigações realizadas em 2018 e 2019 revelaram que a cultura de “resultados a todo custo” relacionada à missão da organização incentivou o bullying e o assédio e desencadeou muitas saídas. Em nossas discussões com eles, altos funcionários do UNICEF reconheceram que, ao promover isoladamente seu propósito incrivelmente poderoso, a organização havia inadvertidamente criado uma cultura tóxica. Esse reconhecimento os levou a lançar iniciativas para equilibrar propósito com desenvolvimento de funcionários e conexão e comunidade.

Como ilustram os dois exemplos, uma proposta de valor eficaz e duradoura para o funcionário requer o tratamento dos quatro fatores como partes interdependentes de um sistema integrado. Isso possibilita sinergias. A experiência do CEO de outra empresa de software revela como. No início de 2021, ele reconheceu a necessidade de uma abordagem multidimensional para engajar os funcionários. Sua nova política de trabalho híbrido, adiada duas vezes em resposta às novas variantes da Covid, era extraordinariamente abrangente. Tudo começou com uma ênfase renovada no propósito da empresa: resolver problemas juntos para criar um mundo melhor. Os líderes seniores falavam frequentemente sobre por que o trabalho da empresa era importante e como os funcionários em diversas funções contribuíram. A empresa também lançou um programa de desenvolvimento de liderança para apoiar uma cultura de aprendizado, segurança psicológica e colaboração e ofereceu um conjunto de oportunidades de crescimento e desenvolvimento que esclareceu como as pessoas em toda a força de trabalho poderiam subir na organização. De forma crítica, o CEO reconheceu que os elementos do programa funcionavam em conjunto — por exemplo, que embora a cultura de aprendizado obviamente apoiasse o crescimento e o desenvolvimento individual, o foco na colaboração promovia orientação entre colegas, o compartilhamento das melhores práticas e outras formas de conexão. A renovação do propósito dinamizou a cultura, segundo pesquisas com colaboradores. Com esses fatores resolvidos, a empresa voltou-se para suas ofertas de materiais em relação ao trabalho remoto. A nova política exigia que os funcionários passassem dois ou três dias por semana no escritório; cada equipe foi autorizada a descobrir os melhores dias e ritmo de trabalho de seus membros, e a empresa dobrou para tornar seus escritórios em todo o mundo atraentes para os funcionários.

Outro exemplo da eficácia de uma proposta de valor integrada para o funcionário pode ser visto na reviravolta que Hubert Joly liderou na Best Buy depois de se tornar seu CEO, em 2012. Ele deliberadamente colocou o propósito – “enriquecer a vida dos clientes por meio da tecnologia” – em primeiro lugar. Em um artigo da Forbes de 2021, ele lembrou: “Conseguimos essa reviravolta perseguindo um propósito nobre e tratando o lucro como um resultado, não uma meta”. Ele enfatizou como um propósito nobre se alinha com a própria sede de significado dos funcionários, criando um ciclo virtuoso de “magia humana” que dá origem a uma comunidade energizada focada em encantar os clientes. Sim, Joly também deu aos funcionários melhores vantagens e reorganizou as plantas baixas das lojas. Mas, criticamente, ele não cortou funcionários ou salários – a abordagem convencional para recuperar uma empresa – e, em vez disso, investiu não apenas em propósito, mas em cultura e treinamento.

Quando os executivos seniores pensam sistemicamente, eles naturalmente consideram as relações entre os fatores na proposta de valor do funcionário. Eles se perguntam: “Como essa mudança pode afetar outras coisas com as quais os funcionários se preocupam?” Garry Ridge, que se aposentou como CEO da WD-40 no ano passado, fez exatamente isso quando seus funcionários expressaram o desejo de continuar trabalhando remotamente enquanto a pandemia diminuía. Ele nos disse: “Criamos uma filosofia chamada Work from Where, na qual dizíamos: ‘Não nos importamos de onde você trabalha, mas pedimos que você use nossos valores corporativos para tomar sua decisão’”. Um desses valores é “criar memórias positivas e duradouras em todos os relacionamentos”, o que incentivou os funcionários a avaliar explicitamente se estavam contribuindo para a comunidade WD-40 (outro valor corporativo) em relação à preferência por trabalhar em casa – e descobrir quando remoto o trabalho foi eficaz e quando não foi. De acordo com Ridge, a maioria dos funcionários optou por trabalhar no escritório. Ele acrescentou que uma abordagem integrativa é auto-reforçada: “Pensamos nisso de forma holística, agimos de forma consistente e a bola de neve de benefícios fica maior”. Há evidências para apoiar isso: em uma pesquisa recente, 90% dos funcionários da WD-40 disseram que a cultura da empresa havia melhorado no ano anterior – um período em que o desencanto dos funcionários em muitas organizações havia crescido. É notável que as pontuações de engajamento do WD-40 tenham sido superiores a 90% nos últimos 22 anos. Durante esse período, o retorno total para o acionista cresceu a uma taxa anual composta de 15% e suas receitas triplicaram. Seu valor de mercado também aumentou de $ 300 milhões para $ 2,4 bilhões (em outubro de 2022)

O que os líderes devem fazer?

Uma abordagem sistêmica para atrair e reter funcionários envolve três etapas:

1. Avalie o que sua empresa tem e o que seus funcionários precisam. Comece entendendo os lados da oferta e da demanda da equação. Isso requer a coleta de informações sobre o que sua organização está fornecendo atualmente com relação a cada um dos quatro fatores, como os funcionários os vivenciam e o que seus funcionários desejam. Os dados coletados usando métodos tradicionais de pesquisa e entrevista serão suficientes. Mas não fique na superfície. Ao examinar o engajamento dos funcionários, não se concentre apenas nas pontuações; também investigar as causas das mudanças. Um aumento nas pontuações de intenção de sair, por exemplo, pode ser impulsionado por uma percepção de falta de oportunidades de crescimento ou por um sentimento de estar desconectado dos colegas. Cada causa tem diferentes implicações para a ação

• Mude a conversa. Depois de ter dados sobre o que sua organização está fornecendo e o que seus funcionários precisam, certifique-se de que os gerentes e seus subordinados estejam discutindo a proposta de valor do funcionário de maneira integrada. Se você for explícito sobre como os fatores estão relacionados, isso reduzirá divergências e mal-entendidos sobre o “porquê” subjacente às decisões-chave. Não apenas anuncie a política; explique por que é necessário para a empresa e como isso beneficiará os funcionários a curto e longo prazo.

Como em qualquer tentativa de mudar mentalidades e comportamentos, a repetição e a consistência são críticas. Portanto, certifique-se de ter conversas estruturadas e ponderadas sobre as relações entre os fatores quando

• Recrutamento e integração (incluindo reintegração de contratações pandêmicas). Durante as entrevistas, você não deve apenas perguntar aos candidatos o que eles procuram na empresa, mas também definir claramente o sistema de ofertas que sua organização oferece ao longo do tempo. Ao determinar se as necessidades de potenciais funcionários estão alinhadas com as da empresa, você pode reduzir erros de contratação dispendiosos. Além disso, discutir explicitamente a lógica subjacente à proposta de valor do funcionário pode ajudá-lo a criar uma oferta mais atraente do que a de seus concorrentes. Ao integrar novos contratados, evite sessões de “deixe-nos falar sobre nossa cultura”; em vez disso, mostre como sua cultura apoia o desenvolvimento individual e a missão organizacional;

• Gestão de desempenho. Seu sistema para isso deve medir todos os quatro fatores. Considere construir suas avaliações – seja para equipes, unidades de negócios ou toda a empresa – em torno de perguntas que incentivem os funcionários a pensar amplamente sobre seu trabalho: Como meu trabalho contribui para o propósito organizacional? O que estou fazendo para construir relacionamentos, criar comunidade e manter uma atitude positiva e forte e energia em minha equipe? Que oportunidades de aprendizado e desenvolvimento estou buscando e como posso apoiar outras pessoas em nossa equipe e seu aprendizado? O que estou fazendo para garantir a entrega de excelentes resultados onde e quando trabalho? Mantenha conversas contínuas sobre essas questões para reforçar uma proposta de valor holística para o funcionário.

• Definir e ajustar políticas. Na introdução de qualquer política nova ou atualizada, certifique-se de observar explicitamente como a política afeta os quatro fatores. Isso ajudará os funcionários a pensar sobre seus efeitos mais amplos e reconhecer as compensações que podem ignorar. Isso evitará o tipo de reação que a Apple experimentou na primavera de 2022, quando foi forçada a retirar seu mandato de que os funcionários trabalhassem no escritório três dias por semana. De acordo com a National Public Radio, “a empresa decidiu adiar seu plano depois que mais de 1.000 funcionários atuais e antigos assinaram uma carta aberta [que] chamou o plano de ineficiente, inflexível e uma perda de tempo”.

• Atualize continuamente. As necessidades dos funcionários são dinâmicas e devem ser reavaliadas regularmente. A coleta de dados anualmente será suficiente para a maioria das empresas, mas aquelas que passam por um evento significativo, como uma grande fusão ou aquisição, podem querer fazê-lo com mais frequência. A medição contínua é vital para avaliar como as relações entre os fatores no sistema podem mudar à medida que os laços de reforço ou as tensões se fortalecem com o tempo.

Abordar a atração e retenção de funcionários como um sistema ajuda a evitar uma corrida para o fundo, torna a proposta de valor do funcionário de uma empresa mais difícil de imitar e ajuda a criar uma narrativa clara que reduz as tensões nós contra eles entre os gerentes e seus subordinados. Ele permite que sua organização deixe de reagir às demandas do momento – sejam elas para assinatura de bônus ou trabalho remoto – para criar um ambiente que permita que as pessoas alcancem todo o seu potencial. E essa é a chave para construir uma organização que prospera a longo prazo.

Mark Mortensen é professor associado de comportamento organizacional no INSEAD.

Amy C. Edmondson é professora de liderança e gerenciamento da Novartis na Harvard Business School. Seu livro mais recente é The Fearless Organization (Wiley, 2019)

Fonte original: Rethink Your Employee Value Proposition (hbr.org)