A Verdade sobre Times
Junho 2023 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)
Compreender a natureza dinâmica dos times é essencial para que os líderes prosperem em um ambiente em rápida mudança.
Os seres humanos são profundamente tribais. A necessidade de pertencer é uma das nossas necessidades fundamentais depois de comida e abrigo. Fazer parte de um grupo ou de uma equipe faz parte da nossa história – nossa evolução até – desde que estávamos sentados em volta de fogueiras. No entanto, ainda é uma área do comportamento humano que parece envolta em mistério, pois buscamos continuamente novos insights e técnicas para responder à questão vital sobre o que torna uma equipe eficaz.
Tendo trabalhado com e em times e grupos – e pesquisado sobre o assunto – por muitos anos, vi que os principais ingredientes de uma dinâmica de um time eficaz vão muito além do óbvio, como ter um propósito comum ou conduzir reuniões eficazes. Existem alguns pontos fundamentais importantes sobre os times que são particularmente importantes para os líderes – na verdade, para qualquer pessoa que trabalhe com e em times. Esses pontos não estão necessariamente inter-relacionados; no entanto, eles são problemas comuns para a maioria dos times. E se entendermos como os times realmente funcionam, podemos começar a pensar com mais clareza sobre o que realmente significa um ótimo desempenho em times e como podemos alcançá-lo da melhor maneira.
Entendendo a dinâmica dos times.
- Entenda como funcionam os sistemas.
Um time não opera no vácuo. Em vez disso, ele faz parte de um sistema maior e, portanto, está interconectado. A maioria dos problemas que existem em uma área da organização também existem em outras áreas. Portanto, se, por exemplo, houver falta de segurança psicológica em um time, é provável que esse fenômeno esteja presente em todo o departamento e em toda a organização, inclusive na matriz. Os times são sistemas abertos, adaptativos e que processam informações constantemente em relação ao seu ambiente e contexto. Qualquer esforço para moldar o comportamento do time deve levar em consideração seu contexto dentro de um sistema mais amplo.
2. Nem todos os times querem mudar.
Quando se trata de influenciar times, os líderes geralmente assumem que todos desejam mudar, seja em nível individual ou coletivo. Isso está longe de ser preciso. Normalmente os times não querem perturbar o status quo. Eles mantêm os comportamentos existentes porque os estão servindo de alguma forma. Isso pode parecer disfuncional para um estranho; porém, internamente, pode ser que o time ou a organização simplesmente escolha trabalhar dessa forma. Ronald Heifetz, Alexander Grashow e Marty Linsky (2009) chamaram isso de “ilusão do sistema falido”. A tendência é particularmente comum entre pessoas em cargos de autoridade e funcionários que estão no cargo há muito tempo. Nesses casos, as pessoas não resistem à mudança em si, mas à potencial perda de poder, autoridade ou identidade. Tais situações podem ser difíceis para os indivíduos mudarem por conta própria. Um executivo que tenta balançar o barco por conta própria está assumindo um sistema maior e mais poderoso do que ele. Ou o sistema acabará por expulsá-los da organização ou do time, ou eles serão absorvidos pelo modo de trabalho existente.
3. Os times precisam de tempo para reflexão.
Quando uma partida de basquete ou futebol está acontecendo, tudo acontece rapidamente. Os jogadores devem tomar decisões em tempo real, prever os movimentos de seus oponentes e olhar para o jogo inteiro, incluindo eles mesmos e seus companheiros de time. O treinador ou gerente de cada time geralmente fica à margem, observando e gritando comentários estranhos. Quando o jogo termina e os times revisam o jogo no replay, é quando ocorre a reflexão. Eles podem identificar possíveis erros e aprender com eles para o próximo jogo.
No entanto, no ambiente corporativo em rápida mudança, os times parecem estar fazendo cada vez menos esse valioso trabalho de reflexão. Times de alta performance fazem disso parte de seu dia a dia e de sua forma de trabalhar. Eles não precisam ser sessões longas e extensas; podem ser reflexões curtas e diretas sobre o que aconteceu, o que o time aprendeu e o que pode ser feito de maneira diferente no futuro. Essas sessões devem ser realizadas o mais próximo possível do evento. Em seu estudo sobre times de 2012, Amy Edmondson descobriu que os times bem-sucedidos eram aqueles que refletiam constantemente sobre suas observações e pensamentos como forma de descobrir como trabalhar com mais eficiência. Em minha própria experiência, descobri que esse processo deve pertencer a todos os membros do time, não apenas ao líder ou ao profissional de RH. Isso ocorre porque todos os membros de um time têm igual responsabilidade por seu funcionamento eficaz.
4. Autorregulação importa.
Segundo Daniel Goleman, a autorregulação “nos liberta de viver como reféns de nossos impulsos”. É uma competência da inteligência emocional (EQ) que envolve estar no comando de nossos impulsos e humores e ter a capacidade de responder (após alguma análise crítica) em vez de reagir. No nível do time, assume a forma da capacidade dos membros de observar seus próprios processos emocionais, identificar padrões disfuncionais e trabalhar neles para se tornarem mais eficazes sem um suporte externo.
5. A mudança leva tempo e é um processo holístico.
Para que qualquer mudança seja eficaz e duradoura, os executivos precisam ser influenciados tanto cognitiva quanto emocionalmente; eles têm que envolver tanto a cabeça quanto o coração para mudar o comportamento. Muitas vezes, as intervenções das organizações começam no nível médio, com gerentes ou líderes que se reportam ao time executivo, sem primeiro explorar a própria necessidade de mudança do time executivo. No entanto, o nível médio geralmente replica os padrões de comportamento e as patologias deste time. Da mesma forma, as organizações geralmente buscam um ou dois indivíduos para programas de coaching, por exemplo, quando na verdade estão enfrentando um problema de time. É necessário um exame cuidadoso para realmente entender o que está acontecendo e qual pode ser a intervenção apropriada.
6. Segurança Psicológica é essencial.
Não posso deixar de enfatizar: um clima de segurança psicológica é importante porque encoraja as pessoas a falar, permite clareza de pensamento, apoia conflitos produtivos, atenua falhas, promove inovação, remove obstáculos à busca de metas de desempenho e aumenta a responsabilidade. A segurança psicológica é maior do que (mas inclui) a confiança. Bart de Jong, Kurt Dirks e Nicole Gillespie (2016) conduziram um estudo em larga escala que envolveu evidências cumulativas de 112 estudos independentes e incluiu uma grande amostra de 7.763 times. Eles descobriram que a confiança é mais importante quando os membros de um time dependem uns dos outros, tanto em times de curto prazo quanto em times contínuos. A confiança é especialmente valiosa para unir um time quando está sob pressão para entregar resultados rapidamente.
7. Membros da equipe “problemáticos” podem não ser o problema.
Quando sou chamada para trabalhar com um time, muitas vezes me dizem: “Embora o time seja eficaz em geral, há algumas pessoas que não parecem estar alinhadas com o resto”. Alguns membros são percebidos como problemáticos, não se encaixando ou simplesmente desafiadores. Essa visão em si é problemática, no entanto. Do ponto de vista sistêmico, nenhum indivíduo existe no vácuo. Portanto, não defendo o termo ‘problemático’; em vez disso, vejo o comportamento de cada pessoa como dados. Eles estão tentando dizer algo e sua maneira de fazer isso é o comportamento escolhido. Cada comportamento é o resultado dos demais comportamentos dos membros do time – tanto conscientes quanto inconscientes. No entanto, as organizações geralmente dão mais peso à personalidade de um indivíduo e menos aos aspectos interpessoais do contexto em que estão trabalhando, como o comportamento dos outros membros da equipe.
Times de Alta Performance são uma ilusão?
Para qualquer pessoa engajada no estudo de times ou procurando construir times eficazes, há uma grande questão que deve ser confrontada. Times de alta performance realmente existem?
Pesquisadores e pensadores divergem sobre esse tópico. Normalmente, os times de alta performance podem ser descritos como aqueles que produzem resultados excelentes de forma contínua. Existem tantas definições quantos são os autores, mas geralmente são vistos como tendo características como senso de propósito, valores e crenças compartilhados, comunicação aberta, cultura de falar abertamente, confiança e respeito mútuo, liderança compartilhada, procedimentos de trabalho eficazes, a capacidade de construir sobre as diferenças, flexibilidade e adaptabilidade, aprendizagem contínua e autorregularão. Encontrei times que funcionam bem e que atendem a esses critérios até certo ponto, ou que tiveram momentos isolados em que realmente se destacaram. Mas não tenho certeza se os times podem ter alta performance o tempo todo.
De fato, um problema inerente ao conceito de alta performance é que ele tem como premissa a noção de entrega contínua. Isso implica inutilmente uma dicotomia entre equipes de alto desempenho e equipes de baixo desempenho, como apontam Collins e Parker (2018). A realidade é mais nuançada.
Também não acredito que ser um time de alta performance seja um destino fixo, simplesmente porque nosso trabalho está sempre mudando e evoluindo. O tempo médio que os altos executivos passam no cargo diminuiu nos últimos anos. A pesquisa da Korn Ferry sugere que o tempo médio de um executivo-chefe caiu de oito anos em 2016 para 6,9 anos em 2021, e a mesma tendência pode ser vista em outros cargos seniores. Frequentemente encontro organizações onde os líderes permanecem por dois anos e depois passam para um próximo cargo ou desafio.
Essa tendência – e outras formas de mudança contínua na vida organizacional – simplesmente não permite que os times tenham o fôlego necessário para aceitar a nova realidade, digeri-la e passar por todos os processos necessários para se tornarem de alta performance.
Então, todas os times vão evoluir com o tempo. No entanto, aqueles que prosperam, e não apenas sobrevivem, são aqueles que atendem à maioria dos critérios de times de alta performance.
Talvez a chave para times de alta performance seja a disposição dos líderes em assumir uma de suas tarefas primordiais, como argumentam Richard Boyatzis, Daniel Goleman e Annie McKee (2002): trabalhar com as emoções das pessoas e com a realidade emocional da equipe. Isso vem com o pré-requisito de que esses líderes devem primeiro ser capazes de processar seus próprios pensamentos e sentimentos. Isso porque as emoções, ao que parece, são mais contagiosas do que o Covid-19.
O que a neurociência nos diz sobre times
A neurociência nos forneceu evidências concretas e valiosas sobre o efeito que as pessoas exercem umas sobre as outras quando trabalham em time. Isso torna quase obrigatório que os líderes conheçam sua biologia, porque o que quer que eles façam (ou deixem de fazer) e digam (ou não digam), eles inadvertidamente estão causando impacto em seus times.
Conforme exploro em meu livro, há vários insights da neurociência que são relevantes para a liderança de time: mesmo em resumo, eles fornecem uma lista útil de indicadores para os líderes refletirem.
- Os líderes podem ter um impacto emocional em seu time sem perceber, e esse impacto pode ser de grande importância.
- O cérebro humano tem a capacidade de aprender continuamente.
- As emoções são contagiosas. Eles podem ter um efeito cascata e ser propagados em uma organização.
- Medo e estresse no local de trabalho afetam as habilidades dos indivíduos para analisar, inovar e até mesmo se comunicar no nível ideal. Eles estão ligados à produção dos hormônios adrenalina e cortisol.
- Os seres humanos são criaturas criadoras de significado e, se não tiverem certas informações, irão inventá-las. O cérebro humano prefere previsibilidade e estrutura à incerteza.
- O medo é inimigo da iniciativa e da criatividade. Pessoas com medo farão o que você diz, mas não se comprometerão com o trabalho.
- Os líderes precisam avaliar continuamente os níveis de estresse e engajamento
A performance do time em contexto
Como líderes, praticantes, consultores e, acima de tudo, humanos, não existimos no vácuo. Todos fazemos parte de um sistema ou de uma unidade, seja nossa família, um clube ao qual pertencemos, um time ou departamento para o qual trabalhamos e assim por diante. Todos nós contribuímos para os comportamentos uns dos outros – às vezes sem estarmos cientes disso. Um time é um organismo vivo, muito maior que a soma de seus indivíduos; tem vida própria, e é assim que a dinâmica de grupo começa a se desenrolar. Como a palavra “dinâmica” sugere, são processos que acontecem ao longo da vida do time e a mantêm em constante movimento e mudança.
Não acredito que a alta performance seja um estado estático ou um destino fixo; é um ponto fluido no tempo. Quando um time alcança a alta performance, ele não tem escolha a não ser continuar trabalhando nisso. A capacidade de ajudar os times a fazer isso é crucial para os líderes prosperarem em nosso mundo em rápida mudança, complexo e imprevisível.
A Dra. é autora do Group Dyna-Mix: Investigating Team Dynamics, From Leaders to Corporate Gatekeepers (Editora LID Publishing)
Fonte original: The truth about teams – Duke Corporate Education (dukece.com)
