Por que os times comem a cultura no café da manhã

Peter Drucker disse a famosa frase que “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Com isso, ele destacou que, por melhor que seja a sua estratégia, é a cultura da sua empresa que realmente determina o quanto ou pouco sucesso você terá no geral.

Acho, porém, que por sua vez, são os times que comem a cultura no café da manhã!

Não existe uma definição única para cultura organizacional. Diferentes autores e pensadores descreveram a cultura organizacional como “um conjunto de pressupostos compartilhados que orientam os comportamentos” [1] ou o padrão de comportamentos e pressupostos coletivos que são ensinados a novos membros da organização como uma forma de perceber, até mesmo pensar e sentir [2].

O Google publicou no final de 2015 suas descobertas sobre porque alguns de seus times estavam realmente tendo um bom desempenho enquanto outras estavam na média ou pior. Os pesquisadores do Google concluíram que a principal diferença era a segurança psicológica, a noção de que “os membros da equipe se sentem seguros para assumir riscos e ficar vulneráveis uns na frente dos outros” [3]. Mas como isso é possível dentro da cultura organizacional do Google? Como os membros de alguns times podem se sentir seguros enquanto os de outras times não se sentem seguros, se todos pertencem à mesma cultura organizacional e, portanto, devem abraçar “as mesmas formas de perceber, até mesmo pensar ou sentir”? A cultura organizacional do Google não deveria determinar como os times funcionam e remover ou pelo menos limitar as diferenças entre as times?

Será que há algo em jogo que tenha um impacto maior do que a cultura organizacional?
O conceito de uma organização com sua cultura abrangente é atraente, mas quando se trata do trabalho no dia a dia, os indivíduos interagem com um conjunto limitado de outros membros da organização. Podem pertencer a, mas não trabalham “com a organização”. Em muitos casos, eles trabalham com um gestor direto, colegas, subordinados ou outros membros de diferentes partes da organização. Esse é o subambiente da organização no qual trabalham e contribuem. Acontece que as diferentes times ou grupos dos quais os indivíduos fazem parte são muito diferentes, às vezes até mesmo em oposição direta ao que a cultura organizacional deve ser.

Ao estudar a segurança psicológica, Amy Edmondson escreve [4]: “Os dados são consistentes: a segurança psicológica parece “viver” no nível do grupo. Em outras palavras, na organização em que você trabalha, é provável que grupos diferentes tenham experiências interpessoais diferentes; em alguns, pode ser fácil falar abertamente e trazer todo o seu eu para o trabalho. Em outros, falar pode ser considerado o último recurso.”

Os programas corporativos desenvolvidos pela área de Recursos Humanos para comunicar e fortalecer a cultura organizacional são ótimos em princípio, mas no que diz respeito ao impacto que têm nas pessoas, esses programas são secundários em relação ao que acontece nos times das quais esses indivíduos fazem parte.
 Sentir-se apreciado, um dos principais impulsionadores da motivação intrínseca (Gallup), existe no nível da equipe da qual o indivíduo faz parte, não no nível da organização.
A apreciação é sentida apenas por outros seres humanos, não por uma função ou departamento. “No trabalho, o que mais importa para as pessoas é sentir que podem dar uma contribuição e que os outros valorizam o seu trabalho. De uma perspectiva tribal, isso significa que eles são necessários para o grupo e, portanto, menos propensos a serem expulsos.” [5] Sentir-se apreciado por aqueles com quem trabalhamos é uma necessidade humana fundamental. O nível de engajamento com a organização a que se pertence está mais ligado aos pares e colegas com quem alguém trabalha, do que à organização como um todo e sua cultura. “A maneira mais eficaz de construir engajamento é focar não na cultura ou nos indivíduos como se eles trabalhassem isoladamente, mas sim no que faz o desempenho de um indivíduo brilhar: seu time.” [6]

Portanto, da próxima vez que você estiver pensando em como melhorar o engajamento, a motivação ou o desempenho, talvez deva dar uma olhada mais de perto no que acontece nos diferentes times da sua organização e concentrar seus esforços nisso!

Peter Cauwelier, PhD
TEAM.AS.ONE
2021

1. Ravasi, D. and M. Schultz, Responding to organizational identity threats: Exploring the role of organizational culture. Academy of Management Journal, 2006. 49(3): p. 433–458.
2. Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership. 3rd ed. 2004: Jossey-Bass.
3. Rozovsky, J. Project Aristotle. 2015; Available from: https://rework.withgoogle.com.
4. Edmondson, A.C., The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. 2018: Wiley.
5. Andreatta, B., Wired to Connect: The Brain Science of Teams and a New Model for Creating Collaboration and Inclusion. 2018: 7th Mind Publishing.
6. Buckingham, M. and A. Goodall, The Power of Hidden Teams, in Harvard Business Review. 2019, Harvard Business School.

Revisado e Traduzido por: IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica

Patrícia Ansarah

Fundadora do IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica e percursora do tema no Brasil. Psicóloga organizacional, trabalha há mais 25 anos com o desenvolvimento de pessoas, times e organizações, com vasta experiência em grandes empresas de diferentes mercados e cultura. Saiba mais sobre : https://segurancapsicologica.com/instituto/