A neurociência da confiança
Comportamentos de gestão que promovem o engajamento dos funcionários
Por Paul J. Zak
janeiro de 2017 | Traduzido por IISP – Instituto Internacional em Segurança Psicológica (www.segurancapsicologica.com)
As empresas estão se esforçando para empoderar e desafiar seus funcionários. Elas estão preocupadas com o estado crítico do engajamento — com razão, considerando o valor que estão perdendo. Um meta-estudo da Gallup, que analisou décadas de dados, revela que altos níveis de engajamento — definidos principalmente por uma forte conexão com o trabalho e colegas, sentimento de contribuição significativa e amplas oportunidades de aprendizado — levam consistentemente a resultados positivos tanto para indivíduos quanto para organizações. As recompensas incluem maior produtividade, produtos de melhor qualidade e maior lucratividade.
Está claro que criar uma cultura centrada nos funcionários pode ser bom para os negócios. Mas como fazer isso de forma eficaz? Normalmente, a cultura é desenhada de forma aleatória, com benefícios pontuais como refeições gourmet ou “sextas de karaokê,” muitas vezes seguindo alguma tendência psicológica passageira. Apesar das evidências de que não se pode comprar satisfação no trabalho, muitas organizações ainda utilizam “algemas douradas” para reter bons funcionários. Embora esses esforços possam aumentar a felicidade no curto prazo, eles não geram impacto duradouro na retenção de talentos ou no desempenho.
Em minha pesquisa, descobri que construir uma cultura de confiança é o que realmente faz a diferença. Colaboradores em organizações com alta confiança são mais produtivos, têm mais energia no trabalho, colaboram melhor com seus colegas e permanecem mais tempo nas empresas em comparação com aqueles que trabalham em organizações com baixa confiança. Eles também sofrem menos de estresse crônico e estão mais satisfeitos com suas vidas, fatores que impulsionam um desempenho superior.
Os líderes entendem a importância disso — pelo menos em teoria. Em sua pesquisa global de CEOs de 2016, a PwC relatou que 55% dos CEOs acreditam que a falta de confiança é uma ameaça ao crescimento de suas organizações. Mas a maioria fez pouco para aumentar a confiança, principalmente porque não sabe por onde começar. Neste artigo, apresento um modelo baseado em ciência que pode ajudá-los.
O que está acontecendo no cérebro
Cerca de duas décadas atrás, buscando entender como a cultura organizacional afeta o desempenho, comecei a medir a atividade cerebral de pessoas enquanto trabalhavam. Os experimentos de neurociência que conduzi revelaram oito maneiras pelas quais os líderes podem criar e gerenciar uma cultura de confiança de forma eficaz. Descreverei essas estratégias e explicarei como algumas organizações as utilizam com bons resultados. Mas primeiro, vamos entender a ciência por trás desse modelo.
Por que confiamos?
Em 2001, desenvolvi uma relação matemática entre confiança e desempenho econômico. Embora meu artigo sobre essa pesquisa tenha descrito os ambientes sociais, legais e econômicos que causam diferenças na confiança, eu não conseguia responder à pergunta mais básica: por que duas pessoas confiam uma na outra? Experimentos ao redor do mundo mostraram que os seres humanos têm uma inclinação natural para confiar nos outros — mas nem sempre. Eu formulei a hipótese de que deveria haver um sinal neurológico indicando quando devemos confiar em alguém. Então, iniciei um programa de pesquisa de longo prazo para verificar essa hipótese.
Sabia que, em roedores, uma substância química cerebral chamada ocitocina sinalizava que outro animal era seguro para se aproximar. Me perguntei se isso também ocorria em humanos. Ninguém havia investigado isso, então decidi explorar. Para medir objetivamente a confiança e sua reciprocidade (confiabilidade), minha equipe utilizou uma tarefa de decisão estratégica desenvolvida por pesquisadores do laboratório de Vernon Smith, laureado com o Prêmio Nobel em Economia. Em nosso experimento, um participante escolhia um valor em dinheiro para enviar a um estranho por computador, sabendo que o valor triplicaria e entendendo que o destinatário poderia ou não compartilhar os ganhos. Aqui reside o dilema: o destinatário podia ficar com todo o dinheiro ou ser confiável e dividir com o remetente.
Para medir os níveis de ocitocina durante a troca, minha equipe desenvolveu um protocolo para coletar sangue dos braços dos participantes antes e imediatamente após eles tomarem decisões de confiar (no caso dos remetentes) ou de serem confiáveis (no caso dos destinatários). Como não queríamos influenciar o comportamento dos participantes, não revelamos o propósito do estudo, embora não houvesse como eles controlarem conscientemente o quanto de ocitocina produziam. Descobrimos que quanto mais dinheiro as pessoas recebiam (indicando maior confiança por parte dos remetentes), mais ocitocina seus cérebros produziam. E a quantidade de ocitocina produzida pelos destinatários previa o quão confiáveis eles seriam — ou seja, a probabilidade de compartilharem o dinheiro.
Como o cérebro gera substâncias químicas constantemente, era possível que tivéssemos observado apenas mudanças aleatórias nos níveis de ocitocina. Para provar que ela causa confiança, administramos doses seguras de ocitocina sintética em cérebros humanos vivos (via spray nasal). Comparando os participantes que receberam uma dose real com aqueles que receberam um placebo, descobrimos que a administração de 24 UI de ocitocina sintética mais que dobrava o valor de dinheiro que eles enviavam a um estranho. Utilizando diversos testes psicológicos, mostramos que aqueles que receberam ocitocina permaneciam cognitivamente intactos. Também verificamos que eles não assumiam riscos excessivos em tarefas de jogo, então o aumento na confiança não se devia a desinibição neural. Aparentemente, a ocitocina fazia apenas uma coisa: reduzia o medo de confiar em um estranho.
Meu grupo passou os 10 anos seguintes conduzindo experimentos adicionais para identificar os fatores que promovem e inibem a produção de ocitocina. Essa pesquisa revelou por que a confiança varia entre indivíduos e situações. Por exemplo, o estresse elevado é um potente inibidor da ocitocina. (A maioria das pessoas sabe disso intuitivamente: quando estão estressadas, não interagem de forma eficaz com os outros.) Também descobrimos que a ocitocina aumenta a empatia de uma pessoa, uma característica útil para seres sociais que precisam trabalhar juntos. Começávamos a desenvolver insights que poderiam ser usados para projetar culturas de alta confiança, mas, para confirmá-los, precisávamos sair do laboratório.
Obtivemos, então, permissão para realizar experimentos em diversos locais de campo, onde medimos os níveis de ocitocina e hormônios do estresse, além de avaliar a produtividade e a capacidade de inovação dos colaboradores. Essa pesquisa até me levou à floresta tropical de Papua Nova Guiné, onde medi os níveis de ocitocina em povos indígenas para verificar se a relação entre ocitocina e confiança é universal. (E é.) Com base em todas essas descobertas, criei um instrumento de pesquisa que quantifica a confiança dentro das organizações, medindo seus fatores constituintes (descritos na próxima seção). Essa pesquisa permitiu que eu estudasse várias milhares de empresas e desenvolvesse um modelo para gestores.
Como Gerenciar para Construir Confiança
Por meio dos experimentos e pesquisas, identifiquei oito comportamentos de gestão que promovem a confiança. Esses comportamentos são mensuráveis e podem ser gerenciados para melhorar o desempenho.
1. Reconheça a excelência
A neurociência mostra que o reconhecimento tem o maior impacto na confiança quando ocorre imediatamente após o cumprimento de uma meta, vindo de colegas, de forma tangível, inesperada, pessoal e pública. O reconhecimento público não apenas utiliza o poder do grupo para celebrar sucessos, mas também inspira outros a buscar a excelência. Além disso, oferece aos melhores desempenhos um espaço para compartilhar práticas de sucesso, permitindo que outros aprendam com eles.
A Barry-Wehmiller Companies, fornecedora de serviços de manufatura e tecnologia, é um exemplo de organização de alta confiança que reconhece eficazmente os melhores colaboradores em suas 80 fábricas de automação. O CEO Bob Chapman e sua equipe criaram um programa onde os funcionários de cada unidade nomeiam anualmente um colega excepcional. O vencedor é mantido em segredo até o anúncio, e a unidade é fechada no dia da celebração. Familiares e amigos próximos do escolhido são convidados a participar (sem avisá-lo previamente), assim como toda a equipe. Os líderes iniciam a cerimônia lendo cartas de nomeação sobre as contribuições do vencedor, encerrando com um benefício especial: as chaves de um carro esportivo que o vencedor pode dirigir por uma semana. Embora o reconhecimento não seja imediato, é tangível, inesperado, pessoal e público. Além disso, permitir que os funcionários escolham os vencedores dá a todos, e não apenas aos líderes, a chance de definir o que constitui excelência. Esse modelo tem sido eficaz para a empresa, que cresceu de uma única fábrica em 1987 para um conglomerado com receita anual de US$ 2,4 bilhões.
2. Induza o “estresse desafiador”
Quando um gestor atribui à equipe uma tarefa difícil, mas alcançável, o estresse moderado da tarefa libera neuroquímicos, incluindo ocitocina e adrenocorticotropina, que intensificam o foco das pessoas e fortalecem as conexões sociais. Quando os membros da equipe precisam trabalhar juntos para atingir uma meta, a atividade cerebral coordena seus comportamentos de maneira eficiente. Porém, isso só funciona se os desafios forem viáveis e tiverem um ponto final concreto; metas vagas ou impossíveis fazem as pessoas desistirem antes mesmo de começar. Os líderes devem monitorar frequentemente o progresso e ajustar objetivos que sejam muito fáceis ou inatingíveis.
A necessidade de metas alcançáveis é reforçada pelas descobertas da professora Teresa Amabile, da Harvard Business School, sobre o poder do progresso. Ao analisar 12.000 entradas de diários de funcionários de diferentes setores, Amabile descobriu que 76% das pessoas relataram que seus melhores dias envolviam progresso em direção a objetivos.
3. Dê autonomia às pessoas em como realizam seu trabalho
Depois que os colaboradores são treinados, permita que eles, sempre que possível, gerenciem equipes e executem projetos de sua própria maneira. Ser confiado para encontrar soluções é um grande motivador: uma pesquisa de 2014 realizada pelo Citigroup e LinkedIn revelou que quase metade dos funcionários trocaria um aumento de 20% por maior controle sobre como trabalham.
A autonomia também promove a inovação, já que diferentes pessoas testam abordagens distintas. Procedimentos de supervisão e gerenciamento de riscos podem ajudar a minimizar desvios negativos durante os experimentos. Além disso, reuniões pós-projeto permitem que as equipes compartilhem como os desvios positivos ocorreram, para que outros possam se basear nesses sucessos.
Frequentemente, os funcionários mais jovens ou menos experientes serão os principais inovadores, pois são menos limitados pelo que “geralmente” funciona. Foi assim que o progresso nos carros autônomos aconteceu. Após cinco anos e um investimento significativo do governo dos EUA nas três grandes montadoras, nenhum veículo militar autônomo havia sido produzido. Mudando a abordagem, a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa (DARPA) ofereceu um grande prêmio financeiro para qualquer um que construísse um carro autônomo capaz de completar um percurso no deserto de Mojave em menos de 10 horas. Dois anos depois, um grupo de estudantes de engenharia da Universidade de Stanford venceu o desafio — e ganhou US$ 2 milhões.
4. Permita o “job crafting”
Quando as empresas confiam nos colaboradores para escolherem em quais projetos trabalhar, eles concentram suas energias no que mais importa para eles. Como resultado, organizações como a Morning Star Company — maior produtora de derivados de tomate do mundo — contam com equipes altamente produtivas que permanecem na empresa ano após ano. Na Morning Star (uma empresa com a qual já trabalhei), as pessoas nem sequer têm cargos; elas se auto-organizam em grupos de trabalho.
A empresa de software de jogos Valve também adota essa prática, oferecendo mesas com rodinhas para os colaboradores e incentivando-os a se unirem a projetos que considerem “interessantes” e “gratificantes.” Contudo, ainda há responsabilidade. Expectativas claras são definidas quando os colaboradores ingressam em um novo grupo, e avaliações 360 graus são realizadas ao final dos projetos para medir as contribuições individuais.
5. Compartilhe informações amplamente
Apenas 40% dos colaboradores relatam estar bem informados sobre as metas, estratégias e táticas de suas empresas. Essa incerteza em relação à direção da organização leva ao estresse crônico, o que inibe a liberação de ocitocina e enfraquece o trabalho em equipe. A abertura é o antídoto. Organizações que compartilham seus “planos de voo” com os colaboradores reduzem as incertezas sobre para onde estão indo e por quê.
A comunicação contínua é fundamental. Um estudo de 2015 com 2,5 milhões de equipes gerenciadas em 195 países descobriu que o engajamento dos trabalhadores aumentava quando os supervisores mantinham alguma forma de comunicação diária com seus subordinados.
A empresa de otimização de mídias sociais Buffer vai além, publicando sua fórmula salarial online para que todos possam ver. Quer saber quanto o CEO Joel Gascoigne ganha? É só procurar. Isso é abertura.
6. Construa relacionamentos intencionalmente
A rede cerebral ativada pela ocitocina é evolutivamente antiga. Isso significa que a confiança e a sociabilidade que a ocitocina permite estão profundamente enraizadas em nossa natureza. No entanto, no trabalho, muitas vezes recebemos a mensagem de que devemos focar em concluir tarefas, e não em fazer amigos.
Experimentos de neurociência realizados pelo meu laboratório mostram que, quando as pessoas constroem laços sociais intencionais no trabalho, seu desempenho melhora. Um estudo do Google encontrou resultados semelhantes: gerentes que “demonstram interesse e preocupação com o sucesso e bem-estar pessoal dos membros da equipe” superam outros em qualidade e quantidade de trabalho.
Até mesmo engenheiros precisam socializar. Um estudo com engenheiros de software no Vale do Silício revelou que aqueles que se conectavam com outros e os ajudavam em seus projetos não apenas ganhavam o respeito e a confiança de seus pares, mas também eram mais produtivos.
Você pode ajudar as pessoas a construir conexões sociais promovendo almoços, encontros após o expediente e atividades de fortalecimento de equipes. Isso pode parecer “diversão forçada,” mas quando as pessoas se importam umas com as outras, elas têm um desempenho melhor porque não querem decepcionar seus colegas. Adicionar um desafio moderado à mistura (como rafting) acelera ainda mais o processo de construção de laços sociais.
7. Facilite o crescimento integral das pessoas
Ambientes de trabalho de alta confiança ajudam as pessoas a se desenvolverem tanto pessoal quanto profissionalmente. Diversos estudos mostram que adquirir novas habilidades de trabalho não é suficiente; se você não está crescendo como ser humano, seu desempenho sofre. Empresas de alta confiança adotam uma mentalidade de crescimento ao desenvolver talentos. Algumas descobrem até que, quando os gestores estabelecem metas claras, dão autonomia aos colaboradores para alcançá-las e fornecem feedback consistente, as revisões anuais tradicionais de desempenho tornam-se desnecessárias.
Em vez disso, gestores e subordinados diretos podem se reunir com mais frequência para focar no crescimento profissional e pessoal. Essa é a abordagem adotada pela Accenture e pela Adobe Systems. Os gestores podem fazer perguntas como: “Estou ajudando você a conquistar seu próximo emprego?” para explorar objetivos profissionais. Avaliar o crescimento pessoal inclui discussões sobre a integração entre trabalho e vida pessoal, família, e tempo para lazer e reflexão. Investir na pessoa como um todo tem um impacto poderoso no engajamento e na retenção.
8. Mostre vulnerabilidade
Líderes em locais de trabalho de alta confiança pedem ajuda aos colegas, em vez de apenas dizer a eles o que fazer. Minha equipe de pesquisa descobriu que isso estimula a produção de ocitocina nos outros, aumentando a confiança e a cooperação. Pedir ajuda é um sinal de um líder seguro — alguém que envolve todos para alcançar os objetivos.
Jim Whitehurst, CEO da fabricante de software de código aberto Red Hat, comentou: “Descobri que ser muito aberto sobre as coisas que eu não sabia teve o efeito oposto do que imaginei. Isso me ajudou a construir credibilidade.” Pedir ajuda é eficaz porque desperta o impulso natural dos humanos para cooperar uns com os outros.
9. O retorno da confiança
Depois de identificar e medir os comportamentos gerenciais que sustentam a confiança nas organizações, minha equipe e eu testamos o impacto da confiança no desempenho empresarial. Fizemos isso de várias maneiras:
- Analisando evidências de uma dúzia de empresas que implementaram mudanças políticas para aumentar a confiança (a maioria motivada por quedas nos lucros ou na participação de mercado).
- Conduzindo experimentos de campo: em duas empresas onde a confiança variava por departamento, atribuímos tarefas específicas a grupos de funcionários, medimos sua produtividade e inovação nessas tarefas e coletamos dados detalhados — incluindo medidas diretas de atividade cerebral — que demonstraram que a confiança melhora o desempenho.
- Realizando uma pesquisa nacional: em fevereiro de 2016, com a ajuda de uma firma independente, coletamos dados de uma amostra representativa de 1.095 adultos que trabalhavam nos EUA.
Os resultados das três fontes foram semelhantes, mas focarei no que aprendemos com os dados nacionais, já que eles são mais generalizáveis.
Ao pesquisar os colaboradores sobre o grau em que as empresas praticavam os oito comportamentos, conseguimos calcular o nível de confiança para cada organização. (Para evitar influenciar as respostas, nunca usamos a palavra “confiança” nas pesquisas.) A média nos EUA para confiança organizacional foi de 70% (em uma escala de 0 a 100%). Cerca de 47% dos entrevistados trabalhavam em organizações onde a confiança estava abaixo da média, com uma empresa registrando um nível extremamente baixo de 15%. No geral, as empresas apresentaram as pontuações mais baixas em reconhecer a excelência e compartilhar informações (67% e 68%, respectivamente). Assim, os dados sugerem que a empresa média nos EUA poderia melhorar a confiança focando nessas duas áreas — mesmo que não houvesse avanços nas outras seis.
O efeito da confiança no desempenho relatado pelos funcionários foi impressionante. Os entrevistados cujas empresas estavam no quartil superior indicaram que tinham 106% mais energia e estavam 76% mais engajados no trabalho em comparação com aqueles cujas empresas estavam no quartil inferior. Eles também relataram serem 50% mais produtivos — algo consistente com nossas medições objetivas de produtividade em estudos realizados com funcionários em atividade.
A confiança teve um impacto significativo na lealdade dos colaboradores: em comparação com aqueles que trabalham em empresas de baixa confiança, 50% mais dos que atuam em organizações de alta confiança planejavam permanecer no emprego no próximo ano, e 88% mais disseram que recomendariam sua empresa a familiares e amigos como um bom lugar para trabalhar.
Minha equipe também descobriu que quem trabalha em empresas de alta confiança aprecia 60% mais seus empregos, está 70% mais alinhado com o propósito da empresa e sente-se 66% mais próximo de seus colegas. Além disso, uma cultura de alta confiança melhora como as pessoas tratam umas às outras e a si mesmas. Comparados aos funcionários de organizações de baixa confiança, os de alta confiança tinham 11% mais empatia por seus colegas, 41% menos tendência a despersonalizá-los, e sofriam 40% menos burnout. Eles também relataram uma maior sensação de realização — 41% mais.
Esses resultados reforçam as descobertas de nossos estudos qualitativos e científicos. Mas algo novo — e surpreendente — que aprendemos é que empresas de alta confiança pagam mais. Os funcionários ganham em média US$ 6.450 a mais por ano, ou 17% mais, em empresas no quartil superior de confiança em comparação com aquelas no quartil inferior. A única maneira de isso ocorrer em um mercado de trabalho competitivo é se os funcionários das empresas de alta confiança forem mais produtivos e inovadores.
CONCLUSÃO
O ex-CEO da Herman Miller, Max De Pree, disse uma vez:
“A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é dizer obrigado. Entre essas duas, o líder deve tornar-se um servo.”
Os experimentos que realizei apoiam fortemente essa visão. Em última análise, você cultiva confiança ao definir uma direção clara, dar às pessoas o que elas precisam para seguir adiante e sair do caminho.
Isso não significa facilitar para os colaboradores ou esperar menos deles. Empresas de alta confiança responsabilizam as pessoas, mas sem microgerenciá-las. Elas tratam os funcionários como adultos responsáveis.
Paul J. Zak é diretor fundador do Center for Neuroeconomics Studies, professor de economia, psicologia e gestão na Claremont Graduate University e CEO da Immersion Neuroscience. Ele é autor de Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies.
Fonte original: Harvard Business Review
